Resistencia al Cambio

Por Dra. Amelia Dorta Quintana

El cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido. Como el futuro es incierto y puede afectar negativamente las carreras, sueldos y competencias de la gente, en general los miembros de la organización no apoyaran el cambio a menos que razones muy poderosas los convenzan de hacerlo. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismos mayores, solicitudes de traslados, renuncias, perdida de motivación, ánimo más bajo y tasas más altas de accidentes o errores.( Hellriegel, D. y Slocum, J., 2004).

La resistencia al cambio ocurre por diversas razones. Algunas se identifican con las personas y otras incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones. Trae como consecuencia resistencia individual y resistencia organizacional (Dent, E. y Golberg, S., 1999). Como lo muestra el gráfico.

Fuentes de Resistencia al Cambio

Fuente: Dent, E. y Goldberdg, S. (1999). Challenging “resistance to change”. Journal of Applied Behavioral Science.G (p. 35).

Resistencia Individual

Las seis razones de la resistencia individual al cambio se muestran a continuación:

• Percepciones: Una vez que las personas establecen una visión de la realidad, se resisten a cambiarla. Entre otras cosas las personas pueden resistirse a los posibles impactos del cambio sobre su respectiva vida si: 1) leen o escuchan sólo las cosas con las que están de acuerdo, 2) olvidan a su conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir a otros puntos de vista y 3) malentienden aquella comunicación que, si se entiende de manera correcta, no estaría de acuerdo con sus actitudes y valores.

• Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad de un individuo pueden predisponerlo contra el cambio. La autoestima es una característica importante de la personalidad que determina la forma en que una persona se conduce en una organización. Es más probable que la gente con baja autoestima se resista al cambio, por que percibirá los aspectos negativos y no los positivos del cambio. No es probable que las personas de baja autoestima trabaje duro para alcanzar el cambio, como la gente con alta autoestima.
• Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de comodidad y seguridad y satisfacción para la gente, por que les permite ajustarse al mundo y hacerle frente.
• Amenazas al poder e influencia: Algunas personas tal vez visualicen el cambio en las organizaciones como una amenaza a su poder o influencia. El control de algo que necesitan otros, como información o recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder, la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que creen que reducirán su capacidad para influir en otros.
• Temor a lo desconocido: Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada miembro importante en una situación de trabajo acarrea un elemento de incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por su capacidad para desempeñarse en forma adecuada.
• Razones económicas: El dinero pesa mucho en el razonamiento de las personas y, desde luego, es lógico que e resistan a cambios que podrían reducir sus ingresos. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempeñen tan bien y, por tanto, no sean tan valiosos para la organización, los supervisores o los compañeros de trabajo.

Resistencia Organizacional

En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficientes cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos en principio. Para asegurar la eficacia y eficiencia operacionales, algunas organizaciones pueden crear fuertes defensas contra el cambio. Con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos informales, equipos y departamentos establecieron, y que se han aceptado a través del tiempo.

• Diseño de la Organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar bien. La gente tiene funciones asignadas, procedimientos establecidos para realizar el trabajo, formas congruentes de obtener la información necesaria, y así sucesivamente. Por tanto, este diseño organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine por que amenaza el status quo.
• Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y se pueden convertir en una fuente principal de resistencia al cambio necesario. Una cultura organizacional ineficaz es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas de que ya no funciona.
• Limitaciones de Recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, pero otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente muy capacitada. En cualquier momento, directivos y empleados de una organización pueden haber identificado cambios que se podrían o deberían hacer, pero tal vez hayan tenido que diferir o abandonar algunos de los cambios a causa de las limitaciones de recursos.
• Inversiones Fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con activos suficientes. Las organizaciones intensivas en capital pueden ser incapaces de cambiar por que tienen inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad.
• Acuerdos Internacionales: Acuerdos entre organizaciones suelen imponerles obligaciones que pueden limitar sus acciones. Las negociaciones y contratos laborales brindan algunos ejemplos. Quienes están a favor del cambio pueden enfrentar demoras por arreglos con competidores, compromisos con proveedores y otros contratistas, promesas a funcionarios públicos a cambio de licencias, permisos o financiamiento o rebajas en los impuestos.

Superación de la Resistencia al Cambio

Para superar la resistencia al cambio, Robbins, S. (2004), propone seis tácticas para que los agentes de cambio la manejen. Estas son:

• Educación y comunicación: La resistencia se reduce comunicándose con los empleados para que vean las razones del cambio. Si se informa a los empleados de los hechos y se se aclaran malos entendidos la resistencia cede.
• Participación: Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que tomaron parte. Suponiendo que los participantes cuentan con la capacidad de dar una aportación significativa, su participación aminora la resistencia, se gana compromiso y aumenta la calidad de decisión del cambio.
• Facilitación y Apoyo: Cuando el miedo y la angustia de los empleados son intensos, para facilitar su ajuste se recurre a asesoramiento y terapia, capacitación en nuevas destrezas o un período breve de ausencia pagada.
• Negociación: Otra forma de que los agentes de cambio manejen las posibles resistencias es canjear algo de valor por una reducción en la oposición. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una fuente poderosa.
• Manipulación: Atañe a los intentos de ejercer una influencia encubierta. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, esconder información indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio. Esta táctica puede ser negativa si los empleados se dan cuenta de que los usan o engañan, si los descubren, la credibilidad del agente de cambio caerá a cero.
• Coerción: Consiste en la aplicación directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten.

Otros factores importantes intervienen para superar la resistencia al cambio, según Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004) son:

1. Empatía y apoyo. Es útil comprender la forma en que los empleados experimentan el cambio. Ayuda a identificar a quienes les preocupa el cambio y a comprender la naturaleza de sus preocupaciones.

2. Comunicación. Es más probable que las personas se resistan al cambio cuando se sienten inseguras de las consecuencias. La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores infundados. Una información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.

3. Participación e inclusión. Tal vez la estrategia individual más eficaz para superar la resistencia al cambio sea hacer que los empleados participen directamente en la planeación y puesta en práctica del cambio. Los empleados participantes estarán más comprometidos a poner en práctica los cambios planeados, y es más probable que generen la certeza de que funcionarán correctamente que aquellos empleados que no han participado.

BIBLIOGRAFIA

Dent, E. y Goldberdg, S. (1999). Challenging “resistance to change”. Journal of Applied Behavioral Science.G (p. 35).

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. Mexico.

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson Educación. Mexico.

Schermerhorn, J., Hunt, J. y Osborn, R. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Limusa Wiley. Mexico.