30 de mayo de 2014

Cultura Organizacional

Por Dra. Amelia Dorta Quintana                                                                                                  
Las organizaciones al igual que las personas tienen su propia personalidad, su propia forma de ser y de hacer su propia cultura. Este concepto aparece en el vocabulario empresarial en la década de 1990, debido al relanzamiento industrial de EE.UU., el éxito de muchas empresas en el sector servicios y en especial el de informática. En esta ocasión el concepto de cultura organizacional incorpora la implicación e integración de las personas que constituyen la organización en el proyecto estratégico de la empresa. Cada organización crea su propia cultura. Esto se manifiesta por el estilo y la forma en que una empresa soluciona los problemas y acepta las situaciones, anticipándose a ellas.
Muchos modelos de gestión incorporan ya este término como unos de los factores principales. Pero, ¿qué es cultura organizacional? En Antropología, se define cultura como la suma de todas las expectativas, modos de ser, creencias o acuerdos que influyen en el comportamiento de las personas de un grupo humano. No es necesario que esas ideas conscientes, pero siempre se transmiten por medio del aprendizaje social y constituye un conjunto de soluciones para resolver los problemas de adaptación a que se enfrenta ese grupo humano. De aquí se pueden sacar tres conclusiones básicas:
1.           La cultura abarca aspectos que influyen en el comportamiento de las personas del grupo. Esta claro que el objetivo de influir hacia un comportamiento productivo y eficaz, es una constante en la dirección de las organizaciones.
2.            La cultura se transmite, consciente e incontinentemente, por medio del aprendizaje social. La empresa influye en el comportamiento de las personas hacia una determinada dirección mediante la transmisión de unas directrices y el control del proceso de aprendizaje.
3.           La cultura constituye un conjunto de soluciones para resolver los problemas de adaptación de un grupo humano. Si se habla de empresa, se puede entender por problemas de adaptación del grupo, los problemas de estrategias de la organización, es decir, su adaptación al entorno. de esta forma, la cultura representa la solución para resolver la implantación de la estrategia.
Robbins, S. (2010), define a la cultura organizacional como un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras.  Sostiene que existen siete características básicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización: (a) innovación y correr riesgos; (b) minuciosidad; (c) orientación a los resultados; (d) orientación a las personas; (e) orientación a los equipos; (f) agresividad; y (g) estabilidad.
            Schermerhorn, Hunt, y Osborn (2004), establecen que la cultura organizacional es el sistema de acciones, valores y creencias compartidos que se desarrolla dentro de una organización y orienta el comportamiento de sus miembros.  


La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo. En forma más específica, la cultura organizacional incluye: formas rutinarias de comunicarse, normas que comparten individuos y equipos, valores dominantes, filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones, las reglas del juego para llevarse bien y el sentimiento o clima que se transmite en una organización por la disposición física y la forma que los integrantes interactúan con clientes, proveedores y otras instancias externas.
            La cultura desempeña diversas funciones en las organizaciones.
1.    Define los límites; es decir, establece distinciones entre una organización y las otras.
  1. Transmite una sensación de identidad a los integrantes.
3.    Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales.
  1. Aumenta la estabilidad del sistema social.
5.    Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.
Robbins, S. (2010), aclara que el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no haya subculturas.  Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.  Define que una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización, mientras que las subculturas incluirán los valores centrales de la cultura dominante más los valores propios del grupo o departamento. Al respecto Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004), coinciden en que las subculturas son grupos de individuos que poseen un patrón único de valores y filosofía que es coherente con los valores y filosofía dominantes en la organización.
La cultura se construye en el curso del tiempo e impregna todas las prácticas, constituye un complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno de los mismos objetivos y modos de actuar; la cultura sirve de enlace entre el presente y el pasado y contribuye a la permanencia y cohesión de la organización.
Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y supuestos conformes descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de adaptación externa interna.
Se forma como respuesta a dos grandes retos que toda organización enfrenta: (a) la adaptación externa y (b) la integración interna.
            Hellrinegel y Slocum (2004), explican que la adaptación externa se refiere al modo en que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en cambio constante.  Incluye resolver temas tales como misión y estrategia, metas, medios y medición.         Por su parte Schermerhorn Hunt y Osborn (2004), expresan que la adaptación externa implica alcanzar las metas a través del trato con personas del exterior. Los aspectos relacionados son las tareas que deberían cumplirse, los métodos utilizados para alcanzar las metas y los métodos para enfrentar el éxito y el fracaso.
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización. Busca resolver temas tales como lenguaje y conceptos, límites de grupo y equipos, poder y estatus, premios y castigos. Mientras que el proceso de integración interna comienza con el establecimiento de una identidad única; esto es, cada conjunto de individuos y cada subcultura de la organización desarrollan un tipo de definición única.
Robbins, S. (2004), sostiene que la cultura original procede de la filosofía de su fundador, la cual, a su vez, ejerce influencia fuerte en los criterios de contratación.  Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de qué comportamiento es aceptable y cuál no lo es.  Cómo se socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder con los de la organización en el proceso de selección como de los métodos de socialización  preferidos por la administración.

Figura 1
Origen de la Cultura de una Organización



Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins, S. (2010).

17 de mayo de 2014

Coaching e intuición

Por Fernando Gil Sanguineti
El ser humano completo –soma- consta de seis elementos: cuerpo, emoción, espíritu, mente, energía y entorno. He repetido en innumerables veces que la intuición aflora cuando estos seis elementos están en equilibrio somático y que para que los seis estén en equilibrio, hay que hacer enormes esfuerzos por que cada uno esté en permanente ajuste hacia el equilibrio. Cuando hago referencia al soma, me refiero al mundo de las sensaciones, la temperatura, el peso, el movimiento, el flujo, las pulsaciones, vibraciones, imágenes, pensamientos, actitudes, quejas, sueños, lenguaje, actos, percepción, pensamiento, sentimientos, estados de ánimo, emociones, etc., todas “envasadas” en  nuestro cuerpo. Al ser nuestro cuerpo el contenedor de todo esto, la intuición habita en el tejido corporal, está in-corporada. Para tener acceso a nuestra intuición necesitamos estar en contacto con la energía de vida que fluye en nosotros. Necesitamos vivir plenamente en nuestros cuerpos. La intuición es el arte de “ver” a través de nuestros cuerpos.

3 de mayo de 2014

CERTIFICACIÓN EN COACHING Y PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA.

CERTIFICACIÓN EN COACHING Y PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA. ENTREGA DE CERTIFICADOS . UPEL MARACAY .
 FACILITADORES:  DR.FRANCISCO VALDIVIESO  ARCAY
  Y   DRA. AMELIA DORTA QUINTANA

¡FELICITACIONES ¡

1 de mayo de 2014

Cómo superar la Resistencia al Cambio?

     POR LIC. MARÍA LUISA CASEIRO

Alguien dijo que "el único cambio que el ser humano disfruta es el del pañal". Cuando el cambio llega espontáneamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto, la reacción con frecuencia se presenta en forma de protesta y reprobación, nos asaltan las dudas sobre cómo afectará el cambio en nuestra rutina diaria o en el futuro.
Sabemos que cambiar no es fácil ni en lo personal ni a nivel organizacional, es ahí donde nos encontramos en una encrucijada. El miedo a lo desconocido, la falta de información, amenazas al estatus y al poder, miedo al fracaso, resistencia a experimentar, temor a no poder aprender nuevas destrezas, son ejemplos claros de lo que debemos trabajar para vencer la resistencia a que el cambio se produzca.
Cómo mitigar la resistencia al cambio?. En primer lugar, es preciso analizar las causas y los efectos hasta encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud personal u organizacional. En todos los casos, hay coincidencias en las medidas que permiten superar el cambio, lo principal  es identificar el origen y a partir de allí, trabajarlo con entusiasmo y dedicación.
Cambios en lo personal  –los seres humanos, somos criaturas de hábitos y cuando nos vemos frente a una posibilidad de cambio, la tendencia es a responder de la forma acostumbrada. Salir diariamente de nuestra área de confort, es una buena práctica para el reemplazo del hábito, de esta manera escapamos la fuente primaria de la resistencia.
Cambios en lo organizacional –hacer un análisis profundo sobre los actores que se resisten al cambio en las organizaciones y los motivos que les inducen a ello, es crucial para implementar correctivos. Las buenas prácticas para vencer la resistencia al cambio, consisten en elevar los niveles de transparencia en la información y el grado de participación de los distintos actores que componen la organización.  Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber de las personas, éstas se vuelven más abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas, y una vez que han adquirido las nuevas habilidades, tendrán la confianza necesaria para superar la falta de voluntad respecto al cambio propuesto.
La implementación del cambio deberá ser gradual, porque esto permitirá que se vayan adecuando tanto las personas como las circunstancias. Los responsables de implementar los cambios deberán observar de cerca y con inteligencia, la lucha por el poder dentro de la organización, así como los efectos de las decisiones de cambios, para ir incorporando los correctivos sobre la marcha. Estos elementos determinarán, la velocidad de adaptabilidad por tanto, el éxito!!
Lic. María Luisa Caseiro - Asesor en Planificación Estratégica y gestión del Cambio