30 de mayo de 2014

Cultura Organizacional

Por Dra. Amelia Dorta Quintana                                                                                                  
Las organizaciones al igual que las personas tienen su propia personalidad, su propia forma de ser y de hacer su propia cultura. Este concepto aparece en el vocabulario empresarial en la década de 1990, debido al relanzamiento industrial de EE.UU., el éxito de muchas empresas en el sector servicios y en especial el de informática. En esta ocasión el concepto de cultura organizacional incorpora la implicación e integración de las personas que constituyen la organización en el proyecto estratégico de la empresa. Cada organización crea su propia cultura. Esto se manifiesta por el estilo y la forma en que una empresa soluciona los problemas y acepta las situaciones, anticipándose a ellas.
Muchos modelos de gestión incorporan ya este término como unos de los factores principales. Pero, ¿qué es cultura organizacional? En Antropología, se define cultura como la suma de todas las expectativas, modos de ser, creencias o acuerdos que influyen en el comportamiento de las personas de un grupo humano. No es necesario que esas ideas conscientes, pero siempre se transmiten por medio del aprendizaje social y constituye un conjunto de soluciones para resolver los problemas de adaptación a que se enfrenta ese grupo humano. De aquí se pueden sacar tres conclusiones básicas:
1.           La cultura abarca aspectos que influyen en el comportamiento de las personas del grupo. Esta claro que el objetivo de influir hacia un comportamiento productivo y eficaz, es una constante en la dirección de las organizaciones.
2.            La cultura se transmite, consciente e incontinentemente, por medio del aprendizaje social. La empresa influye en el comportamiento de las personas hacia una determinada dirección mediante la transmisión de unas directrices y el control del proceso de aprendizaje.
3.           La cultura constituye un conjunto de soluciones para resolver los problemas de adaptación de un grupo humano. Si se habla de empresa, se puede entender por problemas de adaptación del grupo, los problemas de estrategias de la organización, es decir, su adaptación al entorno. de esta forma, la cultura representa la solución para resolver la implantación de la estrategia.
Robbins, S. (2010), define a la cultura organizacional como un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras.  Sostiene que existen siete características básicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización: (a) innovación y correr riesgos; (b) minuciosidad; (c) orientación a los resultados; (d) orientación a las personas; (e) orientación a los equipos; (f) agresividad; y (g) estabilidad.
            Schermerhorn, Hunt, y Osborn (2004), establecen que la cultura organizacional es el sistema de acciones, valores y creencias compartidos que se desarrolla dentro de una organización y orienta el comportamiento de sus miembros.  


La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo. En forma más específica, la cultura organizacional incluye: formas rutinarias de comunicarse, normas que comparten individuos y equipos, valores dominantes, filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones, las reglas del juego para llevarse bien y el sentimiento o clima que se transmite en una organización por la disposición física y la forma que los integrantes interactúan con clientes, proveedores y otras instancias externas.
            La cultura desempeña diversas funciones en las organizaciones.
1.    Define los límites; es decir, establece distinciones entre una organización y las otras.
  1. Transmite una sensación de identidad a los integrantes.
3.    Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales.
  1. Aumenta la estabilidad del sistema social.
5.    Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.
Robbins, S. (2010), aclara que el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no haya subculturas.  Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.  Define que una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización, mientras que las subculturas incluirán los valores centrales de la cultura dominante más los valores propios del grupo o departamento. Al respecto Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004), coinciden en que las subculturas son grupos de individuos que poseen un patrón único de valores y filosofía que es coherente con los valores y filosofía dominantes en la organización.
La cultura se construye en el curso del tiempo e impregna todas las prácticas, constituye un complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno de los mismos objetivos y modos de actuar; la cultura sirve de enlace entre el presente y el pasado y contribuye a la permanencia y cohesión de la organización.
Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y supuestos conformes descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de adaptación externa interna.
Se forma como respuesta a dos grandes retos que toda organización enfrenta: (a) la adaptación externa y (b) la integración interna.
            Hellrinegel y Slocum (2004), explican que la adaptación externa se refiere al modo en que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en cambio constante.  Incluye resolver temas tales como misión y estrategia, metas, medios y medición.         Por su parte Schermerhorn Hunt y Osborn (2004), expresan que la adaptación externa implica alcanzar las metas a través del trato con personas del exterior. Los aspectos relacionados son las tareas que deberían cumplirse, los métodos utilizados para alcanzar las metas y los métodos para enfrentar el éxito y el fracaso.
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización. Busca resolver temas tales como lenguaje y conceptos, límites de grupo y equipos, poder y estatus, premios y castigos. Mientras que el proceso de integración interna comienza con el establecimiento de una identidad única; esto es, cada conjunto de individuos y cada subcultura de la organización desarrollan un tipo de definición única.
Robbins, S. (2004), sostiene que la cultura original procede de la filosofía de su fundador, la cual, a su vez, ejerce influencia fuerte en los criterios de contratación.  Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de qué comportamiento es aceptable y cuál no lo es.  Cómo se socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder con los de la organización en el proceso de selección como de los métodos de socialización  preferidos por la administración.

Figura 1
Origen de la Cultura de una Organización



Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins, S. (2010).



Elementos de la Cultura Organizacional
             
Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional en tres niveles, conocidos como artefactos (nivel 1), valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3), como se puede ver en la figura 2.  A fin de revelar una cultura, se puede empezar por los artefactos, los patrones audibles y visibles del comportamiento, la tecnología y el arte, en el nivel 1. A continuación se busca más a fondo, en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar los valores y los supuestos fundamentales, así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de la cultura.
Figura 2
Modelo de Niveles de Cultura Organizacional
 










Fuente: Desarrollo Gerencial. Pérez, S. (1999).

Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo dinámico porque los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos interactúan en cuatro procesos.
            La manifestación. Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de la organización.
            La realización. Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos.
            El simbolismo. Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico.
            La interpretación. El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las personas que están dentro y fuera de la organización. Sin embargo, la mayoría de las veces se ve la cultura por medio de la observación de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1 de la figura 2. En este nivel, los componentes de la cultura de una organización incluyen el enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los mitos y los relatos,  los rituales y las ceremonias, así como las disposiciones físicas.
            El enunciado de la misión. La cultura de una organización refleja la filosofía básica de sus líderes. Así como los valores, creencias   y supuestos más básicos.
Los héroes y heroínas transmiten la cultura porque personifican los valores de la organización. El líder que es considerado héroe o heroína refuerza los valores básicos de la cultura de la organización. Actúan en calidad de modelos y son símbolos y, por consiguiente, representantes de la organización ante el mundo exterior. Preservan las cualidades especiales de la organización, establecen parámetros de desempeño, motivan a los empleados y hacen que el éxito sea alcanzable y humano.
Los rituales y ceremonias. Los rituales, como sería exhibir los logros de un equipo o los resultados de fin de año, y la ceremonia, como lo serian las cenas de despedida o los premios para el empleado del mes, contribuyen a la cultura de la empresa porque hacen patentes los valores básicos de la organización. El premio de un distintivo por los 25 años de servicios, por ejemplo, reflejan una compañía que concede valor a la lealtad. Estos eventos, que suelen ir ligados a un relato organizacional correspondiente sobre los meritos de los años de servicios en la compañía, pueden explicar patrones de comportamiento o reforzar los ya existentes.
Los rituales o las ceremonias también pueden funcionar como ritos de iniciación, delineando el ingreso en el círculo interno de una organización o acelerando la transición al liderazgo. Por ejemplo un desayuno o una cena con un equipo nuevo demarcan el cambio de la composición del equipo anterior a la del presente.  Además de celebrar el transito a roles sociales nuevos, los ritos también pueden reforzar o disolver identidades sociales, renovar o remozar estructuras sociales, reducir los conflictos y fomentar los sentimientos comunes entre los miembros del grupo.
Las disposiciones físicas. La selección de la disposición de las oficinas y los muebles, muchas veces revelan información importante de la cultura de la empresa y de sus valores subyacentes si se compara la cultura de una empresa de inversionistas que solo proporcionan a sus corredores un escritorio y un teléfono, con la cultura de un adversario que proporciona a los corredores oficinas privadas. ¿En qué difieren las culturas de estos dos despachos de inversionistas?
Muchas veces, las disposiciones físicas se pueden usar para sustentar los valores culturales. Por ejemplo, una organización que arregla los escritorios en un área común o que proporciona muchas salas de juntas puede fomentar el trabajo en equipo. El correo electrónico y las video conferencias representan otro medio para fomentar la comunicación y el trabajo en equipo entre trabajadores situados en puntos distantes.
Chiavenato, I. (2004) explica que no todos los aspectos de la cultura organizacional pueden ser distinguidos fácilmente. Establece que existen factores fácilmente observables y otros son de difícil percepción. Mientras que las políticas y directrices, los métodos y procedimientos, los objetivos, la estructura organizacional y la tecnología adoptada se perciben con facilidad; las percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales, normas grupales entre otras. Son aspectos ocultos dentro de la cultura organizacional. Esto se puede observar en la figura 3.

Tipologías de Cultura Organizacional
Robbins, S. (2004), tipifica las culturas en fuertes y débiles definiendo la cultura fuerte como aquella en que los valores centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos. Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la organización.
            En el cuadro 1 se puede observar claramente las diferencias existentes entre una cultura fuerte y una débil y su influencia sobre la organización.


Cuadro 1.
Características de una Cultura Organizacional Fuerte y una Débil
CULTURA FUERTE
CULTURA DÉBIL
Los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente.

Los valores compartidos no coinciden con los valores que favorecen el progreso de la organización.
Ejerce mayor influencia en el comportamiento de los miembros de una organización.
Los empleados permiten que intereses ajenos a los de la organización consuman su tiempo, ya que sus valores vitales son inciertos.

Gran consenso entre los miembros respecto a los objetivos e ideales de la organización. Una unidad de propósitos, cohesión, fidelidad y compromiso organizacional entre los miembros.

Cultura fragmentada y mal comprendida.
Crea lazos poderosos entre empleados y la organización e inspira niveles de productividad elevados.

Desconocimiento de la cultura y de la forma en que opera.
Los empleados están claros en cuanto a lo que las organizaciones esperan de ellos.

Los empleados dedican mucho tiempo tratando de deducir lo que deben hacer y como deben hacerlo.
Permite que el personal se sienta mejor con respecto a lo que hace.
Los empleados se sienten timados e inseguros en sus empleados.

Fuente: Robbins, S. (2010). Comportamiento Organizacional. p. 527. Adaptado.
            Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004), amplían estos conceptos al reconocer que algunas organizaciones exitosas tienen en común ciertas características culturales, y establecen que las que poseen culturas fuertes poseen un sistema de valores compartido amplia y profundamente.  Esto los ayuda a mantener una fuerte identidad corporativa, aumentar el compromiso colectivo, proporcionar un sistema social estable y reducir la necesidad de controles formales y burocráticos.
Por su parte Hellriegel y Slocum (2004) describen cuatro tipos de cultura organizacional de acuerdo con ciertas características comunes: burocráticas, de clan, emprendedora y de mercadeo.
Cultura Burocrática. Son aquellas organizaciones que valoran la formalidad, las reglas, los procedimientos de operación establecidos como norma. Se sobrepone la formalidad ante la informalidad. Las tareas, responsabilidades y autoridad están claramente definidas para todos los empleados.
Cultura de Clan. En estas organizaciones prevalece la tradición, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socialización, el trabajo en equipo, la autoadministración y la influencia social. En este tipo de cultura los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresía. Tienen un fuerte sentido de identificación y reconocen su destino común en la organización. Las metas, percepciones y tendencias de conducta fomentan la comunicación, la coordinación e integración.
Cultura Emprendedora. En las organizaciones con cultura emprendedora existen altos niveles de asunción de riesgos, dinamismo y creatividad. Existe un alto compromiso con la experimentación, la innovación y el estar en la vanguardia.  La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento.
Cultura de Mercadeo. La cultura de mercadeo se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes, especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercadeo. Una competitividad energética y la orientación hacia las ganancias prevalecen en toda la organización. En una cultura de mercadeo las relaciones entre el individuo y la organización son contractuales. El individuo es responsable de cierto nivel de desempeño, y la organización promete un nivel específico de remuneración en recompensa.
            En la figura 3 se puede observar en el eje vertical que se refleja la orientación de control relativo de una organización, que varía de estable a flexible; y en el eje horizontal refleja el enfoque relativo de atención de una organización, que va del funcionamiento interno al externo.

Figura 3
Tipos de Cultura

















Fuente: Identifica cuatro tipos de cultura organizacional. Cardon, A. (2005)

 

Cultura Institucional. Es la cultura mas tradicional y la más directiva. Las reglas y los procedimientos la llevan a las relaciones. Está basada en la presencia central de uno o varios miembros antiguos e influyentes, más bien distantes, introvertidos y solitarios. El equipo está más bien centrado en la concepción y el desarrollo de la calidad técnica del producto. El poder se comparte poco, lo cual suele plantear problemas en los periodos de sucesión, en caso de acercamiento a los socios o funciones. Este modelo de equipo se corresponde con las empresas familiares, dinásticas y tradicionales.

Cultura Tecnológica. Esta cultura es mucho más interactiva e informativa. Se basa en la presencia de numerosos expertos y su enfoque del mercadeo es más sistemático, categórico y competitivo, desplegando muchas veces estrategias que se juzgarán defensivas, incluso agresivas. Las empresas de cultura tecnológica tratan muchas veces, de ir un poco más delante de sus competidores y del mercado, mediante estrategias centradas en innovaciones.

Cultura Humanista. Es la más participativa o relacional y está basada en la presencia influyente de extrovertidos acogedores, empáticos, carismáticos, amables, seductores y comunicativos. El trabajo en este tipo de cultura suele ser colectivo y las responsabilidades compartidas. Este modelo corresponde a las empresas más dedicadas a servicios, que cuidan su imagen pública y tratan de presentar a través del mercadeo un ideal humanista o social, muchas veces en beneficio de su personal. La calidad de la comunicación en el equipo y el interés por integrar a cada uno de sus miembros, parte de un buen principio de desarrollo del potencial del individuo y del compromiso de cada uno con el esfuerzo colectivo.

Cultura de Red. Está basada en la presencia dinámica de hombres y mujeres de terreno y de acción, independientes, ardientes, creativos y adaptables que funcionan constantemente como emprendedores. El trabajo se efectúa con urgencia, los horarios son adaptables y el personal tiene que estar muy comprometido personalmente. Entre las cualidades del perfil de la cultura de red se destaca su capacidad para crear espacios de responsabilidad y de delegación en un enfoque muchas veces paliativo y descentralizado, que permite estrategias reactivas, innovadoras y muchas veces muy próximas al cliente.


¿Cómo es una cultura de innovación?

 Según el investigador sueco Goran Ekvanll, citado por Robbins(2010), se caracterizaría por lo siguiente:
  • Desafíos y participación. ¿Los empleados están involucrados, motivados y comprometidos con los objetivos de largo plazo y el éxito de la organización?
  • Libertad. ¿Los empleados pueden, de manera independiente, definir su trabajo, aplicar sus criterios y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas?
  • Confianza y sinceridad. ¿ los empleados se apoyan y respetan entre si?
  • Tiempo de ideas. ¿Los individuos tienen tiempo de pensar en nuevas ideas antes de actuar?
  • Alegría/sentido del humor. ¿En el centro de trabajo se percibe espontaneidad y alegría?
  • Solución de conflictos. ¿Los individuos toman decisiones y resuelven asuntos basándose en el bien de la organización o en los intereses personales?
  • Debate. ¿Se permite a los empleados expresar opiniones e ideas para que se consideren y revisen?
  • Toma de riesgos. ¿Los gerentes toleran la incertidumbre y la ambigüedad, y los empleados son reconocidos por tomar riesgos?
CONCLUSIÓN

En organizaciones con culturas fuertes, los empleados son más leales y sus tendencias al desempeño son más altas. Entre mas fuertes se vuelve una cultura, más afecta la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. El origen de una cultura refleja la visión de los fundadores de la organización. Una cultura se mantiene por medio de prácticas  de selección de empleados, las acciones de los gerentes de nivel alto y procesos de socialización. Además, la cultura se transmite a los empleados a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Estos elementos ayudan a los empleados a "aprender" qué valores y comportamientos son importantes. así como quién ejemplifica dichos valores. La cultura afecta la forma de planear, organizar, dirigir y controlar de los gerentes.(Robbins, 2010)


Bibliografía


Chiavenato, I. (2007). Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill. México.

French, W. y Bell, C. (2005). Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. México.

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. Mexico.

Schermerhorn, J., Hunt, J. y Osborn, R. (2004)Comportamiento Organizacional. Editorial Limusa Wiley. Mexico.













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