Por Dra. Amelia Dorta Quintana
Las
organizaciones al igual que las personas tienen su propia personalidad, su
propia forma de ser y de hacer su propia cultura. Este concepto aparece en el
vocabulario empresarial en la década de 1990, debido al relanzamiento
industrial de EE.UU., el éxito de muchas empresas en el sector servicios y en
especial el de informática. En esta ocasión el concepto de cultura
organizacional incorpora la implicación e integración de las personas que
constituyen la organización en el proyecto estratégico de la empresa. Cada
organización crea su propia cultura. Esto se manifiesta por el estilo y la
forma en que una empresa soluciona los problemas y acepta las situaciones,
anticipándose a ellas.
Muchos
modelos de gestión incorporan ya este término como unos de los factores
principales. Pero, ¿qué es cultura organizacional? En Antropología, se define
cultura como la suma de todas las expectativas, modos de ser, creencias o
acuerdos que influyen en el comportamiento de las personas de un grupo humano.
No es necesario que esas ideas conscientes, pero siempre se transmiten por medio
del aprendizaje social y constituye un conjunto de soluciones para resolver los
problemas de adaptación a que se enfrenta ese grupo humano. De aquí se pueden
sacar tres conclusiones básicas:
1.
La
cultura abarca aspectos que influyen en el comportamiento de las personas del
grupo. Esta claro que el objetivo de influir hacia un comportamiento productivo
y eficaz, es una constante en la dirección de las organizaciones.
2.
La cultura se transmite, consciente e incontinentemente, por medio del aprendizaje social. La empresa influye en el
comportamiento de las personas hacia una determinada dirección mediante la
transmisión de unas directrices y el control del proceso de aprendizaje.
3.
La
cultura constituye un conjunto de soluciones para resolver los problemas de
adaptación de un grupo humano. Si se habla de empresa, se puede entender por
problemas de adaptación del grupo, los problemas de estrategias de la
organización, es decir, su adaptación al entorno. de esta forma, la cultura
representa la solución para resolver la implantación de la estrategia.
Robbins,
S. (2010), define a la cultura organizacional como un sistema de significados
compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. Sostiene que existen siete características
básicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización:
(a) innovación y correr riesgos; (b) minuciosidad; (c) orientación a los
resultados; (d) orientación a las personas; (e) orientación a los equipos; (f) agresividad;
y (g) estabilidad.
Schermerhorn, Hunt, y Osborn (2004),
establecen que la cultura organizacional es el sistema de acciones, valores y
creencias compartidos que se desarrolla dentro de una organización y orienta el
comportamiento de sus miembros.
La
cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias,
expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los
integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo. En forma
más específica, la cultura organizacional incluye: formas rutinarias de
comunicarse, normas que comparten individuos y equipos, valores dominantes,
filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones, las reglas del juego
para llevarse bien y el sentimiento o clima que se transmite en una
organización por la disposición física y la forma que los integrantes
interactúan con clientes, proveedores y otras instancias externas.
La cultura desempeña diversas
funciones en las organizaciones.
1.
Define
los límites; es decir, establece distinciones entre una organización y las
otras.
- Transmite una sensación de
identidad a los integrantes.
3.
Facilita
la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales.
- Aumenta la estabilidad del
sistema social.
5.
Sirve
como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma
a las actitudes y comportamientos de los empleados.
Robbins,
S. (2010), aclara que el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene
propiedades comunes no significa que no haya subculturas. Casi todas las organizaciones grandes tienen
una cultura dominante y numerosas subculturas.
Define que una cultura dominante expresa los valores centrales que
comparten la mayoría de los miembros de la organización, mientras que las
subculturas incluirán los valores centrales de la cultura dominante más los
valores propios del grupo o departamento. Al respecto Schermerhorn, Hunt y
Osborn (2004), coinciden en que las subculturas son grupos de individuos que
poseen un patrón único de valores y filosofía que es coherente con los valores
y filosofía dominantes en la organización.
La
cultura se construye en el curso del tiempo e impregna todas las prácticas,
constituye un complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de
significados que une a todos los miembros en torno de los mismos objetivos y
modos de actuar; la cultura sirve de enlace entre el presente y el pasado y
contribuye a la permanencia y cohesión de la organización.
Una
cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y
supuestos conformes descubren o desarrollan formas de hacer frente a los
aspectos de adaptación externa interna.
Se
forma como respuesta a dos grandes retos que toda organización enfrenta: (a) la
adaptación externa y (b) la integración interna.
Hellrinegel y Slocum (2004),
explican que la adaptación externa se refiere al modo en que la organización
encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en cambio
constante. Incluye resolver temas tales
como misión y estrategia, metas, medios y medición. Por su parte Schermerhorn Hunt y Osborn (2004), expresan
que la adaptación externa implica alcanzar las metas a través del trato con
personas del exterior. Los aspectos relacionados son las tareas que deberían
cumplirse, los métodos utilizados para alcanzar las metas y los métodos para
enfrentar el éxito y el fracaso.
La
integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de
relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización. Busca resolver
temas tales como lenguaje y conceptos, límites de grupo y equipos, poder y
estatus, premios y castigos. Mientras que el proceso de integración interna
comienza con el establecimiento de una identidad única; esto es, cada conjunto
de individuos y cada subcultura de la organización desarrollan un tipo de
definición única.
Robbins,
S. (2004), sostiene que la cultura original procede de la filosofía de su
fundador, la cual, a su vez, ejerce influencia fuerte en los criterios de
contratación. Los actos de los
directivos actuales fijan el ambiente general de qué comportamiento es
aceptable y cuál no lo es. Cómo se
socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen
corresponder con los de la organización en el proceso de selección como de los
métodos de socialización preferidos por
la administración.
Figura 1
Origen de la Cultura de una Organización
Fuente: Comportamiento Organizacional.
Robbins, S. (2010).
Elementos de la Cultura Organizacional
Uno
de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional en tres niveles,
conocidos como artefactos (nivel 1), valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3),
como se puede ver en la figura 2. A fin
de revelar una cultura, se puede empezar por los artefactos, los patrones
audibles y visibles del comportamiento, la tecnología y el arte, en el nivel 1. A continuación se busca más
a fondo, en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar los valores y los
supuestos fundamentales, así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de
la cultura.
Figura 2
Modelo
de Niveles de Cultura Organizacional
Fuente: Desarrollo Gerencial. Pérez, S. (1999).
Un
modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo dinámico
porque los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos interactúan en
cuatro procesos.
La manifestación. Los supuestos culturales se revelan en
las percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de la
organización.
La realización. Las percepciones, los
conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. Los
artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos.
El simbolismo. Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico.
La interpretación. El significado de
los procesos de simbolismo está determinado por las personas que están dentro y
fuera de la organización. Sin embargo, la mayoría de las veces se ve la cultura
por medio de la observación de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1 de
la figura 2. En este nivel, los componentes de la cultura de una organización
incluyen el enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los mitos y los
relatos, los rituales y las ceremonias,
así como las disposiciones físicas.
El enunciado de la misión. La
cultura de una organización refleja la filosofía básica de sus líderes. Así
como los valores, creencias y supuestos más básicos.
Los
héroes y heroínas transmiten la cultura porque personifican los valores de la
organización. El líder que es considerado héroe o heroína refuerza los valores
básicos de la cultura de la organización. Actúan en calidad de modelos y son
símbolos y, por consiguiente, representantes de la organización ante el mundo
exterior. Preservan las cualidades especiales de la organización, establecen parámetros
de desempeño, motivan a los empleados y hacen que el éxito sea alcanzable y
humano.
Los
rituales y ceremonias. Los rituales, como sería exhibir los logros de un equipo
o los resultados de fin de año, y la ceremonia, como lo serian las cenas de despedida
o los premios para el empleado del mes, contribuyen a la cultura de la empresa
porque hacen patentes los valores básicos de la organización. El premio de un
distintivo por los 25 años de servicios, por ejemplo, reflejan una compañía que
concede valor a la lealtad. Estos eventos, que suelen ir ligados a un relato
organizacional correspondiente sobre los meritos de los años de servicios en la
compañía, pueden explicar patrones de comportamiento o reforzar los ya
existentes.
Los
rituales o las ceremonias también pueden funcionar como ritos de iniciación,
delineando el ingreso en el círculo interno de una organización o acelerando la
transición al liderazgo. Por ejemplo un desayuno o una cena con un equipo nuevo
demarcan el cambio de la composición del equipo anterior a la del
presente. Además de celebrar el transito
a roles sociales nuevos, los ritos también pueden reforzar o disolver
identidades sociales, renovar o remozar estructuras sociales, reducir los conflictos
y fomentar los sentimientos comunes entre los miembros del grupo.
Las disposiciones físicas. La selección de la disposición de las oficinas y los
muebles, muchas veces revelan información importante de la cultura de la
empresa y de sus valores subyacentes si se compara la cultura de una empresa de
inversionistas que solo proporcionan a sus corredores un escritorio y un
teléfono, con la cultura de un adversario que proporciona a los corredores
oficinas privadas. ¿En qué difieren las culturas de estos dos despachos de
inversionistas?
Muchas
veces, las disposiciones físicas se pueden usar para sustentar los valores
culturales. Por ejemplo, una organización que arregla los escritorios en un área
común o que proporciona muchas salas de juntas puede fomentar el trabajo en
equipo. El correo electrónico y las video conferencias representan otro medio
para fomentar la comunicación y el trabajo en equipo entre trabajadores
situados en puntos distantes.
Chiavenato,
I. (2004) explica que no todos los aspectos de la cultura organizacional pueden
ser distinguidos fácilmente. Establece que existen factores fácilmente
observables y otros son de difícil percepción. Mientras que las políticas y
directrices, los métodos y procedimientos, los objetivos, la estructura
organizacional y la tecnología adoptada se perciben con facilidad; las
percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales,
normas grupales entre otras. Son aspectos ocultos dentro de la cultura
organizacional. Esto se puede observar en la figura 3.
Tipologías de Cultura Organizacional
Robbins,
S. (2004), tipifica las culturas en fuertes y débiles definiendo la cultura
fuerte como aquella en que los valores centrales son sostenidos con firmeza y
son ampliamente compartidos. Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso
entre los miembros sobre lo que significa la organización.
En el cuadro 1 se puede observar
claramente las diferencias existentes entre una cultura fuerte y una débil y su
influencia sobre la organización.
Cuadro 1.
Características de una Cultura
Organizacional Fuerte y una Débil
CULTURA FUERTE
|
CULTURA DÉBIL
|
Los valores
centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten
ampliamente.
|
Los valores
compartidos no coinciden con los valores que favorecen el progreso de la
organización.
|
Ejerce mayor
influencia en el comportamiento de los miembros de una organización.
|
Los empleados
permiten que intereses ajenos a los de la organización consuman su tiempo, ya
que sus valores vitales son inciertos.
|
Gran consenso entre
los miembros respecto a los objetivos e ideales de la organización. Una
unidad de propósitos, cohesión, fidelidad y compromiso organizacional entre
los miembros.
|
Cultura fragmentada
y mal comprendida.
|
Crea lazos
poderosos entre empleados y la organización e inspira niveles de
productividad elevados.
|
Desconocimiento de
la cultura y de la forma en que opera.
|
Los empleados están
claros en cuanto a lo que las organizaciones esperan de ellos.
|
Los empleados
dedican mucho tiempo tratando de deducir lo que deben hacer y como deben
hacerlo.
|
Permite que el
personal se sienta mejor con respecto a lo que hace.
|
Los empleados se
sienten timados e inseguros en sus empleados.
|
Fuente:
Robbins, S. (2010). Comportamiento Organizacional. p. 527. Adaptado.
Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004),
amplían estos conceptos al reconocer que algunas organizaciones exitosas tienen
en común ciertas características culturales, y establecen que las que poseen
culturas fuertes poseen un sistema de valores compartido amplia y
profundamente. Esto los ayuda a mantener
una fuerte identidad corporativa, aumentar el compromiso colectivo,
proporcionar un sistema social estable y reducir la necesidad de controles
formales y burocráticos.
Por
su parte Hellriegel y Slocum (2004) describen cuatro tipos de cultura
organizacional de acuerdo con ciertas características comunes: burocráticas, de
clan, emprendedora y de mercadeo.
Cultura Burocrática.
Son aquellas
organizaciones que valoran la formalidad, las reglas, los procedimientos de
operación establecidos como norma. Se sobrepone la formalidad ante la
informalidad. Las tareas, responsabilidades y autoridad están claramente
definidas para todos los empleados.
Cultura de Clan.
En estas
organizaciones prevalece la tradición, la lealtad, el compromiso personal, una
extensa socialización, el trabajo en equipo, la autoadministración y la
influencia social. En este tipo de cultura los integrantes comparten el orgullo
de ser parte de la membresía. Tienen un fuerte sentido de identificación y
reconocen su destino común en la organización. Las metas, percepciones y
tendencias de conducta fomentan la comunicación, la coordinación e integración.
Cultura Emprendedora.
En las organizaciones con cultura emprendedora existen altos niveles de
asunción de riesgos, dinamismo y creatividad. Existe un alto compromiso con la
experimentación, la innovación y el estar en la vanguardia. La iniciativa individual, la flexibilidad y
la libertad fomentan el crecimiento.
Cultura de Mercadeo.
La cultura de
mercadeo se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes,
especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercadeo. Una
competitividad energética y la orientación hacia las ganancias prevalecen en
toda la organización. En una cultura de mercadeo las relaciones entre el
individuo y la organización son contractuales. El individuo es responsable de
cierto nivel de desempeño, y la organización promete un nivel específico de
remuneración en recompensa.
En
la figura 3 se puede observar en el eje vertical que se refleja la orientación
de control relativo de una organización, que varía de estable a flexible; y en
el eje horizontal refleja el enfoque relativo de atención de una organización,
que va del funcionamiento interno al externo.
Figura 3
Tipos de Cultura
Fuente: Identifica
cuatro tipos de cultura organizacional. Cardon, A. (2005)
Cultura Institucional. Es la cultura
mas tradicional y la más directiva. Las reglas y los procedimientos la llevan a
las relaciones. Está basada en la presencia central de uno o varios miembros
antiguos e influyentes, más bien distantes, introvertidos y solitarios. El
equipo está más bien centrado en la concepción y el desarrollo de la calidad
técnica del producto. El poder se comparte poco, lo cual suele plantear
problemas en los periodos de sucesión, en caso de acercamiento a los socios o
funciones. Este modelo de equipo se corresponde con las empresas familiares,
dinásticas y tradicionales.
Cultura Tecnológica. Esta cultura
es mucho más interactiva e informativa. Se basa en la presencia de numerosos
expertos y su enfoque del mercadeo es más sistemático, categórico y
competitivo, desplegando muchas veces estrategias que se juzgarán defensivas,
incluso agresivas. Las empresas de cultura tecnológica tratan muchas veces, de
ir un poco más delante de sus competidores y del mercado, mediante estrategias
centradas en innovaciones.
Cultura Humanista. Es la más participativa o relacional y está basada en
la presencia influyente de extrovertidos acogedores, empáticos, carismáticos,
amables, seductores y comunicativos. El trabajo en este tipo de cultura suele
ser colectivo y las responsabilidades compartidas. Este modelo corresponde a
las empresas más dedicadas a servicios, que cuidan su imagen pública y tratan
de presentar a través del mercadeo un ideal humanista o social, muchas veces en
beneficio de su personal. La calidad de la comunicación en el equipo y el interés
por integrar a cada uno de sus miembros, parte de un buen principio de
desarrollo del potencial del individuo y del compromiso de cada uno con el
esfuerzo colectivo.
Cultura de Red. Está basada en la presencia dinámica de hombres y mujeres de terreno y de acción, independientes, ardientes, creativos y adaptables que funcionan constantemente como emprendedores. El trabajo se efectúa con urgencia, los horarios son adaptables y el personal tiene que estar muy comprometido personalmente. Entre las cualidades del perfil de la cultura de red se destaca su capacidad para crear espacios de responsabilidad y de delegación en un enfoque muchas veces paliativo y descentralizado, que permite estrategias reactivas, innovadoras y muchas veces muy próximas al cliente.
¿Cómo es una cultura de innovación?
Según el investigador sueco Goran Ekvanll, citado por Robbins(2010), se caracterizaría por lo siguiente:
- Desafíos y participación. ¿Los empleados están involucrados, motivados y comprometidos con los objetivos de largo plazo y el éxito de la organización?
- Libertad. ¿Los empleados pueden, de manera independiente, definir su trabajo, aplicar sus criterios y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas?
- Confianza y sinceridad. ¿ los empleados se apoyan y respetan entre si?
- Tiempo de ideas. ¿Los individuos tienen tiempo de pensar en nuevas ideas antes de actuar?
- Alegría/sentido del humor. ¿En el centro de trabajo se percibe espontaneidad y alegría?
- Solución de conflictos. ¿Los individuos toman decisiones y resuelven asuntos basándose en el bien de la organización o en los intereses personales?
- Debate. ¿Se permite a los empleados expresar opiniones e ideas para que se consideren y revisen?
- Toma de riesgos. ¿Los gerentes toleran la incertidumbre y la ambigüedad, y los empleados son reconocidos por tomar riesgos?
CONCLUSIÓN
Bibliografía
Chiavenato, I. (2007). Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill. México.
French, W. y Bell, C. (2005). Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. México.
Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. Mexico.
Schermerhorn, J., Hunt, J. y Osborn, R. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Limusa Wiley. Mexico.
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