Clima Organizacional: su impacto en la moral del Docente Universitario

Por Dra. Amelia Dorta Quintana

La revolución tecnológica, el aceleramiento del proceso de globalización, cuyo combustible fundamental es la productividad, el surgimiento de la ciber-economía y, del neoliberalismo salvaje, y como etapa posterior a la sociedad de la información, está configurando la sociedad del conocimiento.

Sin embargo, este cambio conceptual debe traducirse en un cambio organizacional profundo, que no se limita solo al cambio de estructuras, sino también transformaciones de conductas, de estilos, de procedimientos, entre otros. Ante los nuevos desafíos que reclama la sociedad del conocimiento, las instituciones de educación superior están llamadas a sufrir transformaciones para que puedan dar respuesta consona a diversos problemas de orden mundial y nacional, regional y local (UNESCO, 1996).

En tal sentido, en las ciencias administrativas, los nuevos paradigmas dentro de ese contacto de la transición hacia la sociedad del conocimiento y la cultura postmoderna, tienden a plantear que la aplicación de los postulados gerenciales y sus resultados son diferentes de una organización a otra, y dependen de la comprensión que el gerente hace de los factores internos y externos de su contexto.

Puede decirse, sin lugar a dudas, que las corrientes del pensamiento administrativo han desarrollado conceptos postmodernos sobre el comportamiento de las organizaciones y del papel que debe jugar el hombre en las mismas y que, además, la mayoría de estas teorías han considerado que el éxito o fracaso de las organizaciones depende tanto de la identificación y correspondencia que se produzca entre los intereses y necesidades de los trabajadores como de las expectativas y objetivos de las mismas.

Es una tarea inaplazable para las organizaciones, según Siliceo (1998), retomar los elementos básicos de la naturaleza humana, entre ellos; sus valores, a partir de los cuales se replantearan las necesidades, significados y fines de lo humano, dando paso así al bienestar social del hombre y, por ende, de las organizaciones.  Esta reconsideración, reforzara la cultura de las organizaciones, desde una perspectiva humanizante, donde se propicie y mantenga las condiciones de la calidad de vida del individuo. Se permite así desarrollar potencialidad, ahondar en el desarrollo de su personalidad, estilo de vida, forma de desempeño, compromiso de respuesta positiva, estilos de dirección, entre otros.

En consecuencia, es sumamente urgente que las universidades según Yarzábal (1999) “ demuestren con hechos su capacidad de transformación”, (p. 247). Por otro lado, plantea la necesidad que tienen de identificar sus debilidades y fortalezas, para así poner en práctica modificaciones en sus órganos de gobierno que les permita generar políticas de la ejecución de actividades, tomar decisiones informadas por procesos de investigación educativa y abrir espacios de participación a la representación del sector productivo y la sociedad civil.

De acuerdo a Mijares (2001) la Universalidad debe pasar de una estructura organizada piramidal jerarquizada y segmentada, a una más plana participativa y ampliamente relacionada, vinculada y comprometida.  Igualmente, los papeles de sus miembros  deben redefinirse: el profesor que enseña sus conocimientos acumulados, debe ser ahora el motivador que enseña a aprender. El investigador que busca asépticamente la verdad pura y objetiva, debe ser ahora sujeto que se comprometa a descubrir con otros, un camino para lograr los cambios necesarios. El estudiante que ingresa para sufrir una transformación que lo convierta al egresar en una profesión, debe ser ahora el sujeto de su propia formación, que se vincula con la universidad para adquirir las herramientas que le permitan a su vez, entrar al mundo del aprendizaje constante y la adaptación permanente.

La implementación de estos cambios exige nuevos modelos de gestión. Ello requiere que las organizaciones exploren otros enfoques gerenciales, en la búsqueda de excelencia. Es imprescindible un reencuentro con sus culturas y con la naturaleza real de sus propios valores.  De acuerdo a Rojas y Arapé (1.999), “para ello es necesario una comunicación profunda y armónica, que permita el intercambio de pensamientos, emociones, y sentimientos que una a la organización como un todo” (p.12).

Este cambio debe implicar, la creación de un clima organizacional que permita al cuerpo docente desarrollar su potencial creativo y expresar sus ideas en un ambiente de democracia y confianza, un clima abierto y democrático hace posible el trabajo productivo en función del logro de los objetivos esenciales tanto de la organización como de sus participantes.

Estos procesos deben ser dirigidos por lideres que posean cualidades que les permitan entender que deben dirigir la actuación y el comportamiento de las organizaciones hacia la construcción de sí mismos, de sus colaboradores, expresado según Cáceres (1.996), en actitudes de compromiso, solidaridad, lealtad, sentido de pertenencia y satisfacción  por el trabajo realizado” (p.33).

No obstante, la conducta de los administradores de las instituciones educativas parece ser que está influida, en gran medida, por la combinación de diferentes y múltiples factores que obstaculizan y aun se enfrentan a las posibilidades de algún cambio en su propio seno.  Es evidente que el director como líder, puede rechazar o promover el ejercicio de cualquier transformación que desee dentro de la institución que dirige. 

En este orden de ideas Gant (1983), en una ponencia presentada en la Asamblea Anual de la Asociación Americana de Colegios de Educación en los Estados Unidos de Norteamérica, reflexiono sobre las cualidades tanto de los lideres efectivos, como de los equipos administrativos y las organizaciones.  Así, el decano es caracterizado como la clave para la efectividad de una institución de educación, este no solo debe tener una visión clara y altas expectativas debe, además, ser capaz de construir un equipo administrativo, actuar de monitor, suministrar retroinformación y establecer un clima productivo efectivo.

En tal sentido, las organizaciones educativas no son ajenas a los cambios que se operan en las esferas políticas, económicas y sociales.  Cada día están bajo la presión de un ambiente complejo determinado por la multiplicidad de factores que inciden en su propio funcionamiento.  Es así, como las instituciones de formación docente a nivel de Educación Superior, deben establecer políticas que permitan la realización de un proceso de evaluación para probar si  sus estructuras y, procesos son adecuados a las presentes circunstancias y si serán capaces de absorber los eventos del futuro.

La caracterización de este ambiente académico podría muy bien estar determinado por la permanente interacción entre los diferentes sectores que conviven en la comunidad universitaria: directivos, profesores, estudiantes, obreros y empleados.  Los diferentes comportamientos por parte del personal docente reflejarían su percepción sobre las condiciones de trabajo bajo las cuales se encuentran, a la vez, indicarían el grado de reacción frente a las decisiones tomadas por el cuerpo directivo y su misma interacción dialéctica con los otros sectores, van dando lugar a la creación de un clima institucional de características muy peculiares.

Las actividades desempeñadas por el sector docente, por ejemplo, influyen en la dinámica endógena y exógena de la institución; por consiguiente, su peso como grupo y activo dentro de la misma podría influir, en cierto grado, el rumbo y la configuración del respectivo ambiente organizacional.

Al respecto Sáenz y Lorenzo (1993), en su estudio sobre instituciones universitarias observan ciertas coincidencias en las situaciones que presentan las instituciones del país, entre estas: existe la tendencia a organizar coordinaciones por área y asignaturas.   Sin embargo, todavía se mantiene, entre los miembros de los grupos de trabajo, actitudes individualistas, pocos profesores trabajan juntos o conocen el trabajo de los demás excepto casualmente.

Esta tendencia es apoyada por el criterio de autonomía de cátedra, poca supervisión sobre lo que se enseña o investiga cada profesor individualmente.  Debido a esto no es sorprendente que las reuniones del profesorado tiendan a centrarse en tópicos a veces rutinarios y raramente se tratan efectivamente los problemas fundamentales de las políticas de la institución.

Los posibles estilos administrativos que usan los integrantes del cuerpo directivo para dirigir, las actividades que desempeñan los docentes representan un factor de importancia para determinar el clima organizacional de la institución de los cuales son responsables. Por consiguiente, dentro de las organizaciones educativas, el consenso es difícil de lograr.  Es de observar que un ambiente académico determinado afecta no solamente a los docentes, estudiantes y administradores; sino también límita las posibles alternativas de crecimiento de la organización.

En tal sentido, algunos estudios realizados en universidades por Sáenz y Lorenzo (1993), Fernández (1991), han puesto de manifiesto que los profesores se quejan de la no existencia de objetivos comunes y definidos, de la falta de coordinación del profesorado en los planes de estudios, de la falta de participación en aspectos relativos a la organización y, además están descontentos con el grado de integración socioprofesional que la institución le ofrece. Podría decirse que el profesorado se siente insatisfecho con la organización académica de su centro, con la falta de objetivos institucionales comunes y critican la carencia de un proyecto colectivo.

Lo planteado puede tener múltiples causas, según Esté (1992), la carencia de sistemas de monitoreo para supervisar el funcionamiento de la Educación Superior, hace que se continúen con las acostumbradas improvisaciones, junto a una gestión administrativa incoherente, lo que da lugar a un sistema totalmente desarticulado, tanto en términos jurídicos, organizativos, como académicos.

En los institutos de formación docente las metas tienden a ser pluralistas y amorfas.  Esto se evidencia cuando hay un cambio curricular o alguna innovación, ya que se hace difícil el proceso de implementación, porque los docentes no trabajan juntos no se comunican los tópicos importantes.  El clima resulta superficialmente amigable, el individualismo hace que exista dispersión en el logro de las políticas institucionales.

Al examinar la relación de los individuos con las organizaciones, Argyris (1968) citado por Chiavenato  (2004), expresa que la organización altamente estructurada es una gigantesca trituradora de la personalidad.  De acuerdo con él, las organizaciones han sido creadas para exigir control, cumplimiento y conformidad con normas estrechamente prescritas. 

En el modelo de Argyris, cuando el individuo sano, psicológicamente maduro, que necesita autonomía y responsabilidad, choca con la organización que le exige conformidad y cumplimiento, ésta generalmente permanece firme y el individuo maduro y sano se frustra cada vez más y, por tanto, recurre a mecanismos de defensa, casi siempre regresando a una conducta infantil y volviéndose sumiso y dependiente de la dirección de los superiores.

Detrás de esa apatía esconde humillación, y se muestra hostil, indiferente a su calidad de trabajo y no muestra responsabilidad. Por otro lado gran parte de las tareas se definen de un modo que exige el mínimo de las capacidades de un individuo, dejando la responsabilidad de las decisiones mas importantes en manos del superior. De este modo se retira  todo el sentido social y psicológico de la tarea de un trabajador, éste se adapta y deja de considerar el trabajo como un placer y desafío. Esto trae como consecuencia frustración, conflicto y baja producción.

Aunque en el clima organizacional inciden factores intangibles, según Chruden y Sherman (1.999), las actitudes de los gerentes y supervisores hacia la personalidad humana y los métodos que usan para dirigir y controlar las actividades de los subordinados, son importantes para determinar el clima del sector de la organización del cual son responsables.

Es así como el estudio de las diferentes instituciones de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL), puede revelar que cada una tiene marcadas diferencias de clima o ambiente, puesto que se compone de todo un conjunto de subculturas, valores y tradiciones que marcan la conducta y desempeño de sus integrantes.  A pesar de inferir que existen diferencias entre los climas de instituciones que cumplen funciones similares, no es fácil determinar tales diferencias, ni que aspectos de la organización y personalidad de sus miembros influyen en los mismos.

De ahí que la investigación realizada estudió el clima organizacional y la moral del docente de la UPEL-Maracay, según la percepción de los miembros de la comunidad universitaria.

BIBLIOGRAFIA

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