DESARROLLO DE LA CONFIANZA ORGANIZACIONAL

Por Dra. Amelia Dorta Quintana

El  entorno cambiante en que vivimos, es urgente que los líderes construyan la confianza y la credibilidad

El componente principal de la credibilidad es la honestidad. En investigaciones sobre el tema arrojo, que la honestidad es la característica número uno de los líderes admirados.

Por otra parte, Robbins y Coulter (2010), plantea que la confianza está estrechamente entrelazada con el concepto de credibilidad  confían  en un líder están dispuestos a ser vulnerables a las acciones del líder porque confían en que nadie abusara de sus derechos e intereses.

Las investigaciones de Myers-Briggs (2000) han identificado cinco dimensiones que forman el concepto de confianza:

·         Integridad. Honestidad y veracidad.

·         Competencia. Conocimiento y habilidad técnicas e interpersonales.

·         Consistencia. Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de manejar situaciones.

·         Lealtad. Disposición para proteger a una persona, física y emocionalmente.

·         Apertura. Disposición para compartir de manera libre las ideas y información.

De estas cinco dimensiones, la integridad parece ser la más importante cuando alguien evalúa la honradez de otra persona. Anteriormente ya analizamos los conceptos de integridad y competencia como rasgos asociados con el liderazgo.

Para el desarrollo de la confianza, los gerentes guían a los miembros del equipo  hacia el otorgamiento de facultades de decisión  y los equipos autodirigidos, ha reducido muchos de los mecanismos de control tradicionales para monitorear a los empleados. Si un equipo de trabajo tiene la libertad de programar su propio trabajo. Evaluar su propio desempeño, e incluso tomar sus propias decisiones de contratación, la confianza se vuelve algo crítico. Los empleados tienen que confiar en los gerentes para tratarlos justamente, y los gerentes deben confiar en los empleados para cumplir a plenitud con sus responsabilidades.

Covey (2008) señala que la confianza ha sido siempre fundamental tanto en nuestras relaciones laborales como en las personales. Sin embargo, es un elemento que solemos dar por sentado a pesar de que vivimos en una época signada por escándalos corporativos.

No hay virtud más valiosa que la confianza: todo líder debería aprender a cultivarla y promocionarla a lo largo y ancho de su organización. La razón es que la confianza incide en la velocidad y los costos. Si hay poca confianza, habrá poca velocidad y los costos aumentarán. En cambio, cuando hay confianza, la velocidad aumenta y los costos disminuyen.

Piense en su propia experiencia. ¿En quién confía usted? ¿Por qué confía en estas personas? ¿Quién confía en usted?

La confianza depende de dos elementos:

• Personalidad: tiene que ver con la integridad, los motivos y la intención. 
• Competencia: tiene que ver con las habilidades, las destrezas, los resultados y el historial de la persona.

Por ejemplo, aunque consideremos que una persona dada es sincera y honesta, no confiaremos en la misma hasta que no obtenga resultados. También es posible que no confiemos en una persona a pesar de ser extremadamente talentosa y capaz.

¿Cómo podemos establecer, cultivar, aumentar y mantener la confianza? Debemos cambiar o mejorar nuestro comportamiento y nuestro modo de ver y hablar. Esto quiere decir que, aparte de cambiar de paradigma, también debemos cambiar nuestra forma de hablar y nuestro comportamiento.

 Covey y Merril (2008), establecen 5 olas. entre estas tenemos:

• La primera ola es confiar en uno mismo: La primera ola es confiar en uno mismo. Esto significa confiar en nuestra habilidad para establecer y alcanzar objetivos, honrar compromisos y hacer lo que decimos que vamos a hacer, así como para inspirar a los demás. Este principio fundamental es la credibilidad. 
• La segunda ola: Relación de confianza: La segunda ola tiene que ver con aprender a establecer e incrementar la confianza entre usted y los demás. El principio fundamental aquí es mantener un “comportamiento coherente”, que permita generar confianza entre las partes y alcanzar los resultado
• La tercera ola: Confianza organizacional: Tener confianza organizacional tiene que ver con el modo en que los líderes generan confianza en las organizaciones. El principio fundamental aquí es el “alineamiento”, que ayuda a los líderes a crear estructuras, sistemas y símbolos de confianza organizacional. 
• La cuarta ola: Confianza en el mercado: El principio fundamental aquí es la “reputación”. Esto tiene que ver con la marca de la compañía, que refleja la confianza que tienen en nosotros los clientes, los inversionistas y otros interesados. La reputación es muy importante a todo nivel y es posible generarla.
• La quinta ola: Confianza en la sociedad: tiene que ver con crear valores para los demás y para la sociedad en su conjunto. El principio fundamental aquí es “contribución”. Al contribuir con la comunidad, contrarrestamos el cinismo y la falta de confianza dentro de la sociedad. 

Extender una confianza inteligente 

La gran pregunta es cómo sabemos cuándo confiar en alguien. Y al final debemos reconocer que la vida está repleta de riesgos. El objetivo es, pues, no tratar de evitar los riesgos (porque es imposible), pero gerenciar los riesgos sabiamente.

Marsden (2000) descubrió cinco (5) elementos relacionados al síndrome de la confianza baja y destaca que el primero es la clave de todos los demás:

La gerencia determina la forma de hacer las tareas en la organización y los roles de los empleados como si los trabajadores no pudieran realizar el trabajo por ellos mismos, y por ende, se transmite que no son dignos de confianza.

1.    El supervisor indica todo lo que hay que hacer, por lo tanto prevalece la noción de supervisión cerrada.

2.    Las actividades de los empleados son coordinadas y restringidas por reglas estandarizadas y rutinarias.

3.    La gerencia tiene un sistema de castigo porque presume que los empleados pueden ir en contra de la corriente, descuidando así las reglas de trabajo y las metas organizacionales.

4.    Los empleados ven al supervisor como un adversario, y lo atacan para resolver sus conflictos.

Elangovan & Shapiro (1998), también se han identificado conductas que tienen los supervisores con sus subordinados, que se pueden llamar traición de la confianza, éstas son: conductas de coerción y amenaza, incumplir promesas, culpar a los empleados de los errores personales, tener favoritismo, hostigar sexualmente, marcharse inapropiadamente y hacer mal uso de la información privada. Similarmente, Bies & Tripp (1996) presentan una lista de acciones que se consideran una violación a la confianza, éstas son: (1) cambios de las reglas (después de hechas), (2) romper contratos, (3) romper promesas, (4) mentiras, (5) robo de ideas, (6) falsas acusaciones y (7) divulgación de la confidencialidad.

Ahora, más que nunca, la efectividad gerencial depende de la habilidad de ganarse la confianza de los seguidores, asi lograr resultados laborales positivos y el compromiso organizacional.

Los planteamientos anteriores, refuezan lo que señala Echeverría (2011) que la generación de confianza está fuertemente asociada a la habilidad para comunicarse con otros.

Las competencias conversacionales

Son unas herramientas fundamentales en la generación de confianza en las organizaciones, entendemos como primordiales las siguientes:

·         Escuchar efectivamente: Escuchar al otro intentando entender sus pensamientos, sentimientos, experiencias y puntos de vista. Escuchar con los oídos, con los ojos y con el corazón. Sentirse escuchado y comprendido influye en la confianza que las personas se inspiran mutuamente.

·         La veracidad al informar: Informar significa proporcionar hechos y/o datos que dan cuenta de realidades comprobables. La veracidad de la información alimenta la confianza y aumenta la posibilidad de operar efectivamente. Cuando la percepción del otro es que la información brinda es incorrecta, no está debidamente constatada o es incompleta, se va generando una sensación de desorientación que va socavando la confianza.

·         Solidez en las opiniones: Las opiniones vertidas serán consideradas confiables por los demás en la medida que estén fundadas, es decir, cuando los interlocutores pueden apreciar en que se ha besado la conclusión.

·         Saber dar y recibir feedback: implica saber dar y recibir opiniones, debidamente fundadas y orientadas al aprendizaje, sobre determinados comportamientos. Es importante generar el contexto adecuado y tener presente el compromiso con el aprendizaje mutuo.

·         Honrar los compromisos: Para alcanzar la impecabilidad en el cumplimiento de los compromisos, es importante desarrollar las competencias de pedir, ofrecer y hacer promesas, algunas personas no saben o no se atreven a pedir u ofrecer, o lo hacen en forma inefectiva, generando re-trabajo y produciendo desaliento.

·         Una vez que una petición o una oferta son aceptadas, constituimos una promesa. Aprender a manejarse con impecabilidad en la constitución y cumplimento de las promesas es determinante en el desempeño de las organizaciones y en el aumento de sus productividad.

·         Manejo de las diferencias: Cada persona tiene su propia mirada de la realidad, dependiendo     de diversos factores, como su biología, su historia personal y social, y su posición. Frente a una determinada situación, además, cada uno puede tener distintas información, distintos intereses u objetivos. Integrando todas las miradas, valoremos las diferencias como enriquecedoras de un resultado superador. A través del juego de la indagación y de la exposición productiva, se genera una conversación efectiva, donde todos se escuchan con interés y respeto, y desde el       conversación efectiva, donde todos se escuchan con interés y respeto, y desde el convencimiento de que todos aportaran valor a resultado final.

·         Gestión de las emociones: De acuerdo a la emocionalidad prevaleciente en un individuo, en un equipo de trabajo o en una organización, las acciones que se emprendan serán diferentes. Las conversaciones pueden invadir directamente en la emocionalidad individual y del equipo de trabajo, y por ende en las acciones que se emprendan y en consecuencia en los resultados. La confianza requiere de un ambiente donde prevalezca la emocionalidad positiva. 

·         Temas inconversables o conversaciones difíciles: En toda conversación existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. Cuando esta brecha se acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que se piensa, aspectos que comprometen el quehacer conjunto de la organización, son callados. en una organización en la que esto acontece, sus miembros pronto aprenden a desconfiar de lo que se dice, dejan de escucharse y de conectarse. La generación de confianza  requiere identificar estos temas, conversarlos y aprender a tomar medidas para que no vuelvan a surgir.(Schiavo,V. y López, A. 2013)

Fortalecer la organización  mediante la Confianza.

1.    Establece reglas sólidas y legitimas que regulen las relaciones dentro de la organización.

2.    Objetivos claros que congregan y dan sentido al esfuerzo de cada uno. Así, los estados de ánimo y las dudas quedan excluidos, y la solidaridad refuerza la confianza mutua durante las operaciones. .

3.    El mando articulado y control de los recursos, a fin de optimizar su uso y evitar el derroche. Visión, buena voluntad y firmeza, imparcialidad y de dirección, y engendra la confianza hacia la organización.

4.    Compromiso personal de la gerencia y su preocupación por el bienestar del equipo, se granjea su respeto

5.    Sus ordenes son explicitas y la falta de respeto por parte de sus subalternos es seguida por una sensación inmediata, para que cada uno regule su conducta de acuerdo con sus normas de disciplina y pueda así evaluar la de los otros.

6.     La falta de equidad, la arbitrariedad acarrea incomprensión, resentimiento y pérdida de eficacia.

En conclusión: El estudio sobre la confianza organizacional es un tema apasionante, de ella depende la productividad y la satisfacción laboral. Constituye un reto reconstruir y restaurar la confianza de sus empleados y comunidad.

BIBLIOGRAFÍA

Covey, S. (2008). El factor confianza. El valor que lo cambia todo, 1era Edición, Paidos, Buenos Aires.

Echeverría R. (2011) La empresa emergente. La confianza y los desafíos de la transformación, Editorial Granica, Buenos Aires.

Drucker P. (2004) What makes an Effective Executive, Hardverd Buiness Review, junio.

Robbins, S. y Coulter, M. (2010) Administración. Editorial Pearson. México