MENSAJE NAVIDEÑO

        Les deseamos una feliz navidad y un próspero                                      año 2015  

Que el espíritu de la navidad colme de bendiciones, dicha y prosperidad a sus hogares, familiares y amigos. Les deseamos que el próximo año alcancen sus metas exitosamente, construyendo un mejor futuro para todos.  

IV CONGRESO DE COACHING PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

Certificación en Coaching y Programación Neurolingüística

La Upel-Maracay estará dictando, 25 de Octubre 2014, Certificación en Coaching y Programación Neurolingüística; la misma se impartirá :
Los sábados, HORARIO: 08:00 am  a 04:00 pm.

 

IV CONGRESO DE COACHING PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

Zona De Comodidad

Autor: Juan Sebastián Celis Maya - 

Zona De Comodidad

Las personas por lo general tenemos una zona de comodidad, un espacio en el que nos sentimos a gusto y satisfechos (o resignados) con la manera en que vivimos.
Esta zona de comodidad en tu vida, puede estar presente en hacer lo que a diario haces, en seguir la misma rutina por años y no emprender caminos nuevos por miedo a lo desconocido.
Pero, mantenernos en nuestra zona de conformidad, no es realmente bueno.
¿Por qué? Porque evitarás a toda costa salir de ella, salir de ese reducido espacio que te mantiene siempre en el mismo lugar, que te impide conocer nuevos horizontes y alcanzar nuevas metas.
Cuando estar sumergido en tu zona de conformidad, no atenderás a las oportunidades que se te presenten, no tendrás la mente abierta para intentar cosas diferentes, simplemente verás el presente como tu única posibilidad de vida, como la prisión de la que no puedes salir porque mueres de hambre.
Muchas personas, viven atadas a un empleo cuando ni siquiera son felices, por el miedo a expandir su zona de comodidad, por tener que moverse a cambiar, a ser diferente, a vivir diferente.
Si tú no eres capaz de asumir nuevos retos por miedo, entonces no correrás una carrera donde ciertamente puedes caer y golpearte fuerte, no te sentirás preparado para tener que intentar más de una vez para ganar, no aceptarás la incomodidad como impulso para ser mejor y para divertirte, no sabrás finalmente cuál es el camino para llegar a tu éxito.

Coaching o Psicoterapia?

Por Dr. Ariel Orama López 

     En la búsqueda de estrategias adecuadas para optimizar la relación personal con el binomio mente-cuerpo y sobrellevar situaciones específicas, quizás nuestros clientes hayan considerado adentrarse en el proceso de coaching o en la psicoterapia. Posiblemente hayan decidido consultarlo con sus colegas del trabajo, sus familiares o incluso con una mejor amiga: “yo estoy con un Coach Personal y me ha resultado muy bien… “mi terapista es excelente, yo llevo casi un año con ella”… ¿por qué un terapista y no un coach?”... “no seas anticuado, tú lo que necesitas es coaching?.

      ¿Qué es el coaching? ¿Cuál es la función del coach? ¿Se considera un sustituto de la psicoterapia? Las respuestas a estas preguntas no siempre han quedado claras para nuestros clientes. Como ejecutores del coaching, debemos ser capaces de explicar de una forma simple en qué consiste nuestra profesión y reconocer sus distinciones al compararlo con la psicoterapia.

      Como ya sabemos, el coaching es definido según la International Coach Federationcomo “una relación profesional continua”, en la cual se utilizan una serie de preguntas poderosas y creativas que maximizan el rendimiento de los clientes y los apoyan en la acción de “producir resultados extraordinarios”.  Bajo este paradigma, el cliente es funcional y se considera el experto en su vida: el coach es el experto en el coaching, sus técnicas y en el arte de preguntar. A través de preguntas efectivas y creativas, el coachelabora un escenario co-creado con el cliente o coachee, en el cual se establecen metas de acuerdo a los intereses del último y se dirigen así a la acción.

      Una de las distinciones esenciales que se establece en el arte del coaching es que éste no corresponde a un proceso psicoterapéutico ni su ejecutor, el coach, se denominará como un profesional de la salud. Es un error craso considerarlo como un proceso sustituto a la psicoterapia y así queda estipulado por los ejecutores de esta disciplina. Tanto la Internacional Coach Federation (IAC) como la Internacional Association of Coaching (IAC) destacan la importancia de referir a un profesional de la conducta humana u otro especialista, particularmente si se manifiestan problemas emocionales o se evidencia alguna sintomatología que interfiera en dicho proceso. 

Otra distinción evidente del coaching es que éste no ausculta en el pasado, como lo efectúa la psicoterapia, a menos que exista un fin e implicación en el futuro (ejemplo: “¿Qué aprendiste la primera vez que hiciste determinada acción, que te apoyará a lograr determinada meta”?). Por otra parte, las sesiones de coaching pueden efectuarse por vía telefónica, Internet u otros medios de comunicación versus la psicoterapia, que aún valora la relación tradicional en un contexto fijo por las implicaciones éticas, de salubridad y de confidencialidad (oficina privada, contexto hospitalario, entre otros).

      Algunos puntos en los cuales tanto la psicoterapia como el coaching convergen son los siguientes: la utilización de preguntas abiertas (ejemplo: “¿qué es para ti la creatividad? ¿cómo defines la estabilidad económica?”), la utilización del lenguaje no verbal como herramienta para descubrir mensajes incógnitos del interlocutor, el rapport, la utilización de ejercicios especializados, la aplicación de sus técnicas de forma grupal o individual, la elaboración de estándares para la profesión y el establecimiento de un plan de acción. Ambas profesiones requieren un proceso de formación continua y fomentan una relación profesional de acuerdo a un código de ética establecido (como el de la APA, la IAC, la ICF y de otras organizaciones).

      Una vez el cliente haya reflexionado esta información presentada por usted y entre ambos hayan analizado su situación actual, éste será capaz de determinar cuál proceso resulta adecuado para su vida o la de sus seres allegados. Finalmente, no olvidemos lo siguiente: el cliente tiene la última palabra. 

Tabla I: Diferencias generales entre la Psicoterapia y el Coaching  

La Psicoterapia	El Coaching
Evoluciona de la medicina, la psicología y la psiquiatría.	Evoluciona de los negocios y el desarrollo personal.
El cliente requiere un proceso terapéutico.	El cliente se concibe como funcional.
Se centra en las emociones y en los eventos pasados y presentes.	Se centra en la acción y el futuro.
Explora la raíz de los problemas y la solución de los mismos.	Se enfoca en la solución de problemas.
Utiliza técnicas terapéuticas validadas empíricamente (ejemplo: Modificación de Conducta).	Utiliza técnicas especializadas como parte de su metodología. Integra preguntas poderosas, creativas y dirigidas a la acción (Ejemplo: Rueda de la Vida).
El plan de tratamiento se elabora a partir de los signos, síntomas y el curso clínico.	Se establece un plan de acción adecuado, de acuerdo a las metas planteadas por el cliente y su ejecución en la realidad.

(El autor es psicologo clinico, Coach Creativo Certificado (CCC), Coach Ejecutivo/Corporativo (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de CoachVille Spain & The International School of Coaching.)

PARÁBOLA SEMBRADOR Y SEMILLAS

Lucas 8:4-8
“Juntándose una gran multitud, y los que de cada ciudad venían a él, les dijo por parábola: El sembrador salió a sembrar su semilla; y mientras sembraba, una parte cayó junto al camino, y fue hollada, y las aves del cielo la comieron. Otra parte cayó sobre la piedra; y nacida, se secó, porque no tenía humedad. Otra parte cayó entre espinos, y los espinos que nacieron juntamente con ella, la ahogaron. Y otra parte cayó en buena tierra, y nació y llevó fruto a ciento por uno. Hablando estas cosas, decía a gran voz: El que tiene oídos para oír, oiga.”

ENTREGA DE CERTIFICADOS A LA III COHORTE DE POSTDOCTORES EN COACHING PERSONAI Y ORGANIZACIOAL

EL TESORO ENTERRADO

 Por  J. Bucay)

 En Cracovia, un anciano piadoso y solidario llamado Izy soñó varias noches seguidas que un tesoro se hallaba enterrado en Praga, en un árbol frondoso situado junto a un puente sobre el río. Ese tesoro le iba a traer bienestar y tranquilidad para toda su vida. Interpretó que era un mensaje de Dios, y preparo su equipaje para partir en mula hasta Praga: le costó una semana llegar, y 2 días encontrar el puente con el árbol frondoso. Pero había un problema, un soldado de la guardia imperial, y por turnos, cuidaban el puente, y por ende, el no podía ponerse a excavar su tesoro. Pasaron los días, y ya cansado, Izy le contó al soldado lo que le ocurría, lo que había soñado y que allí había un tesoro escondido. El soldado echó a reír a carcajadas y comentó: has viajado mucho, viejo estúpido. Mira, yo llevo ya soñando todas las noches, desde hace 3 años, que en Cracovia, debajo de la cocina de un viejo loco llamado Izy, hay un tesoro enterrado. ¿Crees que yo debería ir a Cracovia a desenterrarlo?, y el soldado seguía riéndose a carcajadas. Izy le dio las gracias, y cogiendo su mula volvió a casa. Allí, excavó debajo de su cocina, y encontró el tesoro.
Suele ocurrir que buscamos lejos de donde estamos lo que necesitamos. Que nos reflejamos en los demás sin darle importancia a lo nuestro. Que no vemos, sentimos y palpamos lo que ya tenemos. En ocasiones, no vemos el tesoro que tenemos en nuestros pies, o delante de nosotros, como en el cuento

Complejidad de la Cultura Organizacional Educativa Venezolana

Por MsC Iván  Torres    

                                                                                                  

Complejidad de la Cultura Organizacional Educativa Venezolana

RESUMEN

El presente artículo es una reflexión acerca de la Complejidad de la Cultura Organizacional Venezolana. El objetivo es proyectar parte de la inquietud del autor, sobre la manera de cómo la cultura organizacional en los actuales momentos está siendo transformada bajo la presión del cambio y de su pensamiento complejo, de igual manera las exigencias que demanda la complejidad ante la globalización en todos los niveles en una sociedad cambiante y dinámica. El capital humano como factor vital para el fortalecimiento de la gerencia es el encargado de cumplir con las exigencias de la nueva organización educativa, abriendo nuevos caminos. Esto hace posible emerger de nuevos paradigmas sobre las organizaciones educativas complejas de hoy, que ha ido cediendo espacios a una perspectiva distinta en cuanto a su cultura organizacional y el modo de gerenciar, vista desde una realidad compleja

Palabras clave: Complejidad. Cultura Organizacional. Educación

CERTIFICACIÓN EN COACHING Y PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA

CERTIFICACIÓN EN COACHING Y PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA. COHORTE 14 . UPEL MARACAY .

      
                         FELICITACIONES!!!!

Cultura Organizacional

Por Dra. Amelia Dorta Quintana                                                                                                  

Las organizaciones al igual que las personas tienen su propia personalidad, su propia forma de ser y de hacer su propia cultura. Este concepto aparece en el vocabulario empresarial en la década de 1990, debido al relanzamiento industrial de EE.UU., el éxito de muchas empresas en el sector servicios y en especial el de informática. En esta ocasión el concepto de cultura organizacional incorpora la implicación e integración de las personas que constituyen la organización en el proyecto estratégico de la empresa. Cada organización crea su propia cultura. Esto se manifiesta por el estilo y la forma en que una empresa soluciona los problemas y acepta las situaciones, anticipándose a ellas.

Muchos modelos de gestión incorporan ya este término como unos de los factores principales. Pero, ¿qué es cultura organizacional? En Antropología, se define cultura como la suma de todas las expectativas, modos de ser, creencias o acuerdos que influyen en el comportamiento de las personas de un grupo humano. No es necesario que esas ideas conscientes, pero siempre se transmiten por medio del aprendizaje social y constituye un conjunto de soluciones para resolver los problemas de adaptación a que se enfrenta ese grupo humano. De aquí se pueden sacar tres conclusiones básicas:

1.           La cultura abarca aspectos que influyen en el comportamiento de las personas del grupo. Esta claro que el objetivo de influir hacia un comportamiento productivo y eficaz, es una constante en la dirección de las organizaciones.

2.            La cultura se transmite, consciente e incontinentemente, por medio del aprendizaje social. La empresa influye en el comportamiento de las personas hacia una determinada dirección mediante la transmisión de unas directrices y el control del proceso de aprendizaje.

3.           La cultura constituye un conjunto de soluciones para resolver los problemas de adaptación de un grupo humano. Si se habla de empresa, se puede entender por problemas de adaptación del grupo, los problemas de estrategias de la organización, es decir, su adaptación al entorno. de esta forma, la cultura representa la solución para resolver la implantación de la estrategia.

Robbins, S. (2010), define a la cultura organizacional como un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras.  Sostiene que existen siete características básicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización: (a) innovación y correr riesgos; (b) minuciosidad; (c) orientación a los resultados; (d) orientación a las personas; (e) orientación a los equipos; (f) agresividad; y (g) estabilidad.

            Schermerhorn, Hunt, y Osborn (2004), establecen que la cultura organizacional es el sistema de acciones, valores y creencias compartidos que se desarrolla dentro de una organización y orienta el comportamiento de sus miembros.  

La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo. En forma más específica, la cultura organizacional incluye: formas rutinarias de comunicarse, normas que comparten individuos y equipos, valores dominantes, filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones, las reglas del juego para llevarse bien y el sentimiento o clima que se transmite en una organización por la disposición física y la forma que los integrantes interactúan con clientes, proveedores y otras instancias externas.

            La cultura desempeña diversas funciones en las organizaciones.

1.    Define los límites; es decir, establece distinciones entre una organización y las otras.

2. Transmite una sensación de identidad a los integrantes.

3.    Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales.

4. Aumenta la estabilidad del sistema social.

5.    Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

Robbins, S. (2010), aclara que el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no haya subculturas.  Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.  Define que una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización, mientras que las subculturas incluirán los valores centrales de la cultura dominante más los valores propios del grupo o departamento. Al respecto Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004), coinciden en que las subculturas son grupos de individuos que poseen un patrón único de valores y filosofía que es coherente con los valores y filosofía dominantes en la organización.

La cultura se construye en el curso del tiempo e impregna todas las prácticas, constituye un complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno de los mismos objetivos y modos de actuar; la cultura sirve de enlace entre el presente y el pasado y contribuye a la permanencia y cohesión de la organización.

Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y supuestos conformes descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de adaptación externa interna.

Se forma como respuesta a dos grandes retos que toda organización enfrenta: (a) la adaptación externa y (b) la integración interna.

            Hellrinegel y Slocum (2004), explican que la adaptación externa se refiere al modo en que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en cambio constante.  Incluye resolver temas tales como misión y estrategia, metas, medios y medición.         Por su parte Schermerhorn Hunt y Osborn (2004), expresan que la adaptación externa implica alcanzar las metas a través del trato con personas del exterior. Los aspectos relacionados son las tareas que deberían cumplirse, los métodos utilizados para alcanzar las metas y los métodos para enfrentar el éxito y el fracaso.

La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización. Busca resolver temas tales como lenguaje y conceptos, límites de grupo y equipos, poder y estatus, premios y castigos. Mientras que el proceso de integración interna comienza con el establecimiento de una identidad única; esto es, cada conjunto de individuos y cada subcultura de la organización desarrollan un tipo de definición única.

Robbins, S. (2004), sostiene que la cultura original procede de la filosofía de su fundador, la cual, a su vez, ejerce influencia fuerte en los criterios de contratación.  Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de qué comportamiento es aceptable y cuál no lo es.  Cómo se socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder con los de la organización en el proceso de selección como de los métodos de socialización  preferidos por la administración.

Figura 1

Origen de la Cultura de una Organización

Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins, S. (2010).

Coaching e intuición

Por Fernando Gil Sanguineti

El ser humano completo –soma- consta de seis elementos: cuerpo, emoción, espíritu, mente, energía y entorno. He repetido en innumerables veces que la intuición aflora cuando estos seis elementos están en equilibrio somático y que para que los seis estén en equilibrio, hay que hacer enormes esfuerzos por que cada uno esté en permanente ajuste hacia el equilibrio. Cuando hago referencia al soma, me refiero al mundo de las sensaciones, la temperatura, el peso, el movimiento, el flujo, las pulsaciones, vibraciones, imágenes, pensamientos, actitudes, quejas, sueños, lenguaje, actos, percepción, pensamiento, sentimientos, estados de ánimo, emociones, etc., todas “envasadas” en  nuestro cuerpo. Al ser nuestro cuerpo el contenedor de todo esto, la intuición habita en el tejido corporal, está in-corporada. Para tener acceso a nuestra intuición necesitamos estar en contacto con la energía de vida que fluye en nosotros. Necesitamos vivir plenamente en nuestros cuerpos. La intuición es el arte de “ver” a través de nuestros cuerpos.

CERTIFICACIÓN EN COACHING Y PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA.

CERTIFICACIÓN EN COACHING Y PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA. ENTREGA DE CERTIFICADOS . UPEL MARACAY .
 FACILITADORES:  DR.FRANCISCO VALDIVIESO  ARCAY
  Y   DRA. AMELIA DORTA QUINTANA

¡FELICITACIONES ¡

Cómo superar la Resistencia al Cambio?

     POR LIC. MARÍA LUISA CASEIRO

Alguien dijo que "el único cambio que el ser humano disfruta es el del pañal". Cuando el cambio llega espontáneamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto, la reacción con frecuencia se presenta en forma de protesta y reprobación, nos asaltan las dudas sobre cómo afectará el cambio en nuestra rutina diaria o en el futuro.

Sabemos que cambiar no es fácil ni en lo personal ni a nivel organizacional, es ahí donde nos encontramos en una encrucijada. El miedo a lo desconocido, la falta de información, amenazas al estatus y al poder, miedo al fracaso, resistencia a experimentar, temor a no poder aprender nuevas destrezas, son ejemplos claros de lo que debemos trabajar para vencer la resistencia a que el cambio se produzca.

Cómo mitigar la resistencia al cambio?. En primer lugar, es preciso analizar las causas y los efectos hasta encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud personal u organizacional. En todos los casos, hay coincidencias en las medidas que permiten superar el cambio, lo principal  es identificar el origen y a partir de allí, trabajarlo con entusiasmo y dedicación.

Cambios en lo personal  –los seres humanos, somos criaturas de hábitos y cuando nos vemos frente a una posibilidad de cambio, la tendencia es a responder de la forma acostumbrada. Salir diariamente de nuestra área de confort, es una buena práctica para el reemplazo del hábito, de esta manera escapamos la fuente primaria de la resistencia.

Cambios en lo organizacional –hacer un análisis profundo sobre los actores que se resisten al cambio en las organizaciones y los motivos que les inducen a ello, es crucial para implementar correctivos. Las buenas prácticas para vencer la resistencia al cambio, consisten en elevar los niveles de transparencia en la información y el grado de participación de los distintos actores que componen la organización.  Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber de las personas, éstas se vuelven más abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas, y una vez que han adquirido las nuevas habilidades, tendrán la confianza necesaria para superar la falta de voluntad respecto al cambio propuesto.

La implementación del cambio deberá ser gradual, porque esto permitirá que se vayan adecuando tanto las personas como las circunstancias. Los responsables de implementar los cambios deberán observar de cerca y con inteligencia, la lucha por el poder dentro de la organización, así como los efectos de las decisiones de cambios, para ir incorporando los correctivos sobre la marcha. Estos elementos determinarán, la velocidad de adaptabilidad por tanto, el éxito!!

Lic. María Luisa Caseiro - Asesor en Planificación Estratégica y gestión del Cambio

P0STDOCTORADO EN COACHING PERSONAL Y ORGANIZACIONAL. IV COHORTE

Universidad Pedagógica Experimental Libertador 
Vicerrectorado de Investigación y Postgrado conjuntamente con la Subdirección de Investigación y Postgrado de la Upel Maracay inició en el mes de Abril la IV  Cohorte de Postdoctorado en Coaching Personal y Organizacional .
Coordinadora; Dra.Amelia Dorta Quintana. 
! FELICITACIONES!

Universidad Pedagógica Experimental Libertador, LINEAMIENTOS PARA LOS ESTUDIOS POSTDOCTORALES ESTUDIOS DE POSTGRADO NO CONDUCENTES A GRADO ACADÉMICO.

LINEAMIENTOS PARA LOS ESTUDIOS POSTDOCTORALES

ESTUDIOS DE POSTGRADO NO CONDUCENTES A GRADO ACADÉMICO

1. PRESENTACIÓN

Los Estudios Postdoctorales obtienen parte de su justificación en las necesidades académicas, cognitivas y profesionales de los aspirantes,  las actividades a cumplir  o ejecución de investigaciones  orientadas a responder a las políticas de Estado, generar  avances científicos y la construcción de conocimientos dirigido a reconceptualizar y reconstruir acciones coadyuvantes del avance científico y educativo del país. Con estos estudios se aspira consolidar lo referido por Mastache (2007),

Las habilidades necesarias para seguir aprendiendo y re-aprendiendo, así como las de discernimiento que permiten construir los criterios requeridos para la búsqueda, reconocimiento, selección y organización de la información, y para la adaptación de la misma a sus contextos de aplicación. (p.82)

Dentro de esta perspectiva, los Estudios Postdoctorales propician la participación de expertos y grupos de investigación para desarrollar trabajos colaborativos y/o cooperativos en los cuales se precise el intercambio con sus pares, para así poner a disposición  de las universidades  un cúmulo de experiencias y estrategias a desplegar en los más altos niveles académicos, con la finalidad de proveer conocimientos que respondan a diversas necesidades en el  ámbito educativo y que pudieran de alguna manera ser incorporados en los  diferentes programas de pre y postgrado.

2. ESTUDIOS POSTDOCTORALES

En respuesta a la diversificación de la oferta de postgrado y en atención a los requerimientos que en materia educativa demandan los Estudios Postdoctorales con una significativa calidad en ese nivel, se propicia espacios académicos para fortalecer actividades multidisciplinarias de investigación orientadas a  fomentar en los postdoctorantes la realización de investigaciones independientes y prácticas orientadas  al desarrollo permanente de sus competencias, habilidades y destrezas en el avance personal y profesional.  

En Venezuela los Programas de Postdoctorado en Educación son de gran significación por cuanto en su desarrollo se abordan situaciones  relacionadas con diferentes ámbitos educativos. La presentación de los productos obtenidos de las investigaciones ejecutadas por los postdoctorantes, será avizorada a corto plazo en todos los niveles del sistema educativo y en todos los escenarios de la investigación, la docencia y la extensión en las universidades.

Estos estudios están en correspondencia con lo planteado en la política nacional de postgrado emanada del CNU (1993) que establece,  

Definir dos orientaciones básicas para los estudios de postgrado:
a. Cumplir con la demanda social de personal profesional altamente calificado en variados campos.
b. Formar el personal para cubrir las necesidades nacionales de investigación científica, tecnológica, estética y humanística así como las exigencias de desarrollo académico de las instituciones de educación superior.
A fin de dar cumplimiento a estas orientaciones las instituciones deberán realizar de manera individual o corporativa, estudios sobre necesidades y demandas de recursos humanos e investigación de su entorno y región.

El cumplimiento de los parámetros establecidos por el ente rector de los Estudios de Postgrado en el país, el Consejo Nacional de Universidades, es prioridad para la Universidad Pedagógica Experimental Libertador a través del Vicerrectorado de Investigación y Postgrado, por lo cual en respuesta a las necesidades detectadas y en correspondencia con  el Reglamento de Estudios de Postgrado (UPEL, 2008) en el artículo 13 se propone extender su oferta, al ofrecer los Estudios de Postgrado no Conducentes a Grado Académico, los cuales se conciben como aquellos que realizan los egresados del subsistema de Educación Superior para actualizar, perfeccionar y profundizar conocimientos en su área del saber, los cuales pueden administrarse bajo la figura de cursos, seminarios, talleres, investigaciones, en otras modalidades académicas de acuerdo al artículo 17 del mismo reglamento.

Por otra parte, es preciso que cada grupo de trabajo responsable de desarrollar su proyecto postdoctoral dentro de un área temática,  oriente sus esfuerzos al logro de lo  establecido en el Art. 3 del Reglamento de Investigación (UPEL, 2008). Estos estudios se desarrollarán dentro de un ámbito académico dinámico y  flexible orientado hacia la profundización y actualización del conocimiento y reconsiderando la significación y aplicabilidad de la interdisciplinaridad, la transdisciplinaridad y la pluridisciplinaridad.  

Entrevista con Leonardo Wolk

LEONARDO WOLK, ESCRITOR

Entrevista con Leonardo Wolk

Primicia y Entrevista exclusiva de Rubí Flores de Avanzza y a Julián H, Robles, con Leonardo Wolk, escritor y conferencista ampliamente conocido y sin duda, un autor obligado, para quienes ejercemos el tema del Coaching.

“La sensación que tengo a través de Coaching es que estoy prestando un servicio que tiene que ver con la humanización del Ser Humano y la humanización de las Empresas”

Leonardo buen conversador, abierto, espontáneo y con un sentido del humor a flor de piel, nos obsequió una entrevista y PRIMICIA sobre su tercer libro Coaching para Coaches.

En el marco del Taller “El Arte del Management” impartido en Guadalajara, Jalisco en Mayo pasado, tuvimos la oportunidad de entrevistar a Leonardo Wolk, a quien agradecemos su generosidad y tiempo para esta entrevista.

Leo no podíamos dejar pasar la oportunidad ¿Desde cuándo visitas México?

“Desde el 2009, más o menos, soy un tipo que me encanta viajar y después de tantas veces, ya he hecho amigos aquí en México. Gracias a ustedes a ustedes que me invitan y me siguen convidando a venir; he estado aquí, no sé por lo menos diez veces, y por lo menos una o dos visitas al año”.

¿Y cuál es el motivo hoy de tu visita?

“Hoy estoy aquí para un Taller del Arte del Managment, otras ocasiones he venido para la difusión de mis libros. TE CUENTO UNA PREMISA PARA TUS LECTORES, ahora en mayo se editó un nuevo libro mío, va a salir primero en Argentina y tengo todas las expectativas de que va a llegar aquí a México.

El libro se llama: “Coaching para Coaches” Teoría y Práctica de la Supervisión. de Aldea Editores, y espero pronto se venda en México”.

Leonardo, Felicidades por este logro y estoy seguro que muchos estarán interesados en Coaching para Coaches, no dejes de decirnos sobre su presentación pública para difundirlo entre tus lectores.

Y Guau!, el tercer libro del tema Coaching: el primero Coaching el arte de Soplar Brasas, el segundo Coaching el Arte de Soplar Brasas en Acción y ahora el tercer libro sobre Coaching, pocos escritores y autores pueden decir eso, en verdad felicidades anticipadas por este nuevo ‘bebé’ y muchas gracias por la primicia,

Hablando de ti como escritor y tus libros, cuéntanos cuántas ediciones del “El Arte de Soplar las Brasas”, uno de los libros más vendidos de Coaching y obligado a quienes trabajamos en este tema.

“El arte de soplar las brasas” ya va por la undécima edición, la primera edición de 2000 ejemplares y las siguientes han sido de 4000 ejemplares, así que ya ha dado vueltas por todos lados”.

¿A qué atribuyes esta repetición de ediciones?, ¿a qué llegó el libro que la gente lo busca?

“Mira hay algo que tiene que me pone muy orgulloso, el orgullo bien entendido que no es lo mismo que la soberbia; mucha gente me ha dicho después de conocerme, primero han leído mi libro y después me han conocido, y más de una persona me ha dicho: ‘Leo después de conocerte, he leído primero tu libro y encuentro que hay una total coherencia entre aquel que escribe y a quien estoy conociendo en persona’. Yo creo que uno de los éxitos del libro ha sido eso la coherencia dirigida y hablándoles a mis alumnos, a los managers y a todos que de alguna manera hacen mi público. Y la otra cosa que tiene mis libros es la simpleza, que no está reñida con la profundidad, yo creo que se tratan temas muy profundos pero que están expresados de una manera muy coloquial que cualquier persona puede entenderlo. Ese es un valor que le encuentro, un valor reconocido”.

“No creo que tener más medios y más rápida la comunicación signifique comunicarnos mejor”

¿Cualquier persona puede entenderlo?

“Con este libro me ocurre algo muy lindo, que son las conversaciones que tengo con mis lectores. Me han escrito y me escriben permanentemente, a veces para agradecerme el libro y otras para hacerme alguna consulta y la devolución que tengo con ellos es ésta: , y el Coaching esencialmente es conversación, entonces lo que yo hago es conversar, esas conversaciones me ayudan a pensar y a reflexionar y me gratifica mucho el poder tener esos encuentros”.

¿Quién conoce tu libro, conoce a Leonardo Wolk?

“Creo que si”

En tu libro, hablas de una mejor comunicación y con ello mejor poder de decisión. En pleno siglo XXI, tenemos más medios y es más rápida la comunicación, con esto ¿nos comunicarnos mejor?

“No creo, no creo que tener más medios y más rápida la comunicación, signifique comunicarnos mejor, es más yo creo que el ser más rápido hace que no nos comuniquemos mejor porque uno de los déficits de nuestra comunicación tiene que ver con la escucha y escuchar es un arte y los que conducen (conducen, entre comillas) muy rápido, uno de los errores que tienen, es que incurren en la falta de escucha. En las organizaciones no escuchamos al mercado, no escuchamos a nuestros clientes, no escuchamos a nuestros pares, y así vamos, somos muy veloces, pero de la misma manera nos estrellamos; ir más rápido no significa que lleguemos a destino mejor”.

Ir más rápido no significa un mejor destino, y ¿esta generación cibernética?

“Yo tengo la idea de que somos más cibernéticos pero estamos más aislados, nos aislamos con nuestros interlocutores de internet, nuestro procesador y no siempre lo que decimos es lo que el otro escucha y no siempre lo que el otro me dice es lo que yo estoy escuchando”.

Leonardo, ya empezamos con reflexiones profundas y tus libros están lleno de reflexiones; ejemplo de una de ellas es cómo se interrelaciona el liderazgo con el Coaching, todo un proceso ¿cómo es esto?

“En general, los managers con los que trabajo, y cuando digo manager estoy hablando no solamente de los gerentes o de los directores sino con mandos medios, con supervisores y hasta con operarios, que es un nivel de las organizaciones con quienes me gusta muchísimo trabajar porque están muy necesitados y en general son poco atendidos. El concepto es que finalmente yo les pregunto: ¿quiénes de ustedes se definen como gente de acción? y prácticamente el 100% de las personas alza la mano, ‘yo me reconozco como gente de acción’. Pero como lo mismo que decíamos de la velocidad, identificarse como alguien de acción, no significa que esa acción sea una acción efectiva, y todo lo que nosotros hacemos, y todo lo que yo enseño está vinculado con la acción, por ejemplo para ser breve, cuando yo hablo de aprender lo que estoy diciendo es expandir capacidad de acción efectiva, cuando yo hablo de emoción estoy diciendo que las emociones son acciones, esto no lo digo yo, lo he aprendido de un maestro que sabe más que yo, por lo menos en esto, no sé si en Coaching pero en esto es así :Humberto Maturana dice que la emoción es una predisposición para la acción de acuerdo al contexto emocional en el que tu estés operando, de ahí se van a derivar acciones más o menos efectivas y hablar es acción, a través de nuestra conversación lo que hacemos es definir acciones, coordinamos acciones, pactamos acciones”.

Hablar y conversar parece ser que es algo que tenemos que desarrollar.

“Si, hay algo que desarrollar y enseñar es gerenciar conversaciones, para mucha gente hoy esto es novedoso, para otra gente ha dejado de serlo, más no quiere decir que lo practiquen, una cosa es conocer esto y otra cosa es que lo practiquen”.

¿Y qué implica practicar conversaciones efectivas?

“Me estás haciendo una pregunta súper interesante, yo creo que el punto es asumir la responsabilidad de saber conversar y de ser efectivos al hacerlo, hay quienes no saben conversar y no aprenden, porque hay una resistencia al cambio. Esto de gerenciar conversaciones sigue siendo, como te decía, algo novedoso pero no toda la gente está abierta a esta posibilidad de cambiar. Hay un concepto que a mí me gusta mucho de Peter Senge, el de la quinta disciplina, él dice: ‘La gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiado’ y entonces ese es uno de los enemigos del aprendizaje es quedarme con las respuestas ya conocidas, no con las nuevas”.

“La primera y principal responsabilidad de cualquiera que pretenda gerenciar es gerenciarse a sí mismo”