Mensaje Navideño

La Navidad es una fecha tan especial que hace que en nuestros corazones surjan los sentimientos más nobles y es propicio para desearles muchas felicidades. y  un AÑO NUEVO lleno de esperanza, éxitos y  prosperidad.

Que ese sentimiento sea extensivo a todas las personas que día a día conocemos y compartimos nuestra cotidianidad y nos envuelva la  PAZ, AMOR y  TOLERANCIA en estas FIESTAS.


Feliz Navidad y un Fantástico año 2013.

Dra. Amelia Dorta Quintana

COACHING Y GESTIÓN ONTOLÓGICA

Por Dra. Urbana Hernández de Rojas

RESUMEN

El estudio del Coaching y Gestión Ontológica requiere de un preámbulo acerca del lenguaje y la comunicación, por cuánto estas son la base para expresar las ideas acerca de nosotros y de los otros en las organizaciones, instituciones, familia y círculos de amistades entre otros, con el fin de lograr el crecimiento y desarrollo de todos los involucrados. En el contexto organizacional aparece el coaching como una oportunidad para llevar a una (s) persona (s) a alcanzar sus propósitos de vida, profesionales y de trabajo. Existen diversos tipos de coaching:  personal, ejecutivo, empresarial, profesional, educativo y deportivo, entre otros. En este caso se desarrollará el coaching ontológico, el cual es fundamentalmente cambio, creatividad y aprendizaje: es una manera distinta de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar sus objetivos.

La gestión ontológica desde el enfoque del coaching, plantea la organización como el conjunto de individuos que interactúan para generar óptimos resultados, por cuanto, en ellas hay conocimientos, experiencias, juicios maestros, paradigmas, culturas y estados de ánimo, las cuales  se dan a través del lenguaje organizacional. El interesante mundo del coaching consiste fundamentalmente en valorar la experiencia desde la perspectiva individual y colectiva, ya que la persona es un observador con su propia historia y es allí donde el coaching hace su trabajo trascendente de manera particular y transpersonal.

            En este sentido, Gerenciar es el arte de lograr, actuando sobre los actores clave que son los que hacen juicios y acciones en un contexto organizacional con el propósito de obtener logros y propósitos preestablecidos. Esta gerencia según Hidalgo (2009) se desarrolla a través de cinco dominios: el de la realidad, el de la posibilidad, el de la relación, el de la acción y los resultados, y el de la gestión del aprendizaje. Estos cinco dominios se separan e integran en una dinámica dialógica fundamentada en el ser de las personas y su interaccón con el coach, con el fin de maximizar el rendimiento y bienestar de los coachados y una gestión de calidad para la organización, para producir los cambios necesarios en un contexto dinámico y transformacional como es el entorno social actual y del futuro.

LENGUAJE Y ACCIÓN COMUNICATIVA

             La comunicación entre los seres humanos es fundamental para alcanzar standares de bienestar, intercambio, vivencias y experiencias que se desarrollan básicamente a través del lenguaje oral, y escrito, y  de la comunicación no verbal dada por la gestualidad y corporalidad. El término lenguaje hace referencia a la actividad guiada por un sistema de signos combinados entre sí por ciertas reglas. Por ello, la reflexión filosófica sobre el lenguaje, es tan antigua como la propia filosofía, “desde Sócrates muchos filósofos han llamado la atención  sobre la necesidad de analizar el lenguaje con el que describimos la realidad para mejorar nuestro conocimiento de ella”. Moreno, (1997)

En efecto la comunicación es la base para expresar las ideas y opiniones que tenemos acerca de nosotros (yo) y de los otros (tú) de allí, que se derive como basamento de todo lo relacionado con la gestión de organizaciones de diversa naturaleza, no es posible desarrollar la gestión de una institución sin que sea mediada por la comunicación y su diversidad personal o tecnológica.

 COACHING ONTOLÓGICO

            Según Echeverría (2005) se define el coaching ontológico, como el proceso de aprendizaje y no como un proceso terapéutico. En el coaching, el rol del coach es activo, pero, el que conduce el proceso es el coachado, así como la validación del proceso y sus resultados. El coaching se fundamenta en el principio de autonomía del coachado, es el quien decide, quien opta y por último, es el que resuelve. El coaching normalmente se solicita cuando tenemos un quiebre, es decir, algo no está funcionando en nuestras vidas, en nuestro trabajo, y no sabemos como hacernos cargo de ello; es una apertura al alma de la persona que lo declara como tal. Es el coachado quien convierte a alguien en coach, al darle a esa persona el permiso para involucrarse en una interacción con él, bajo unos parámetros de confianza y buscando la solución a su quiebre con una visión de esperanza y autoridad hacia el coach. Como se ha dicho en párrafos precedentes la mediación entre las personas se establece a través de la comunicación, de relaciones dialógicas, que crean un espacio en el sistema para cambiar su estructura y conservar el cambio. La plasticidad se hace presente en esta revisión constante de objetivos, acciones resultados, tanto en la persona, como en la organización. El coaching ontológico es posible gracias a la plasticidad de las personas, aunque no se pueda cambiar la historia de las personas, se puede reinterpretar y construir la estructura del futuro interviniendo el presente

Según Echeverría (2005) el coaching ontológico presenta tres etapas: (a) La etapa de introducción. (b) La etapa de interpretación y (c) La etapa de intervención. A continuación se explicará en que consiste cada una de ellas.

Las Teorías que Examinan el Clima Organizacional

  El constructo que se ha denominado clima se enfoca de diversas corrientes teóricas, no perteneciendo a ninguna y a su vez no siendo excluida de ninguna. Por consiguiente es un concepto que ha sido enfocado desde diversos ángulos. Como indica Ballesteros (1987), el clima está conformado por complejos sistemas que pueden detectarse y diferenciarse factores físicos, biológicos, sociales, culturales y temporales. Así sea cual fuere la complejidad del contexto objeto de estudio, tras su definición y delimitación podrían ser enumerados y descritos los elementos que integran un contexto.

Son muchas la orientaciones teóricas que ha desarrollado los principales enfoques evaluativos al analizar el ambiente entre estas corrientes, se sintetizan los cuatro principales descritos por Ballesteros (1987), citado por Villa Sánchez (1992).

1. La Psicología ecológica plantea el estudio de los escenarios de conducta en delimitados contextos naturales, dependientes, por tanto, de las características físicas y sociales de ambiente en el que se producen.

2. Desde la ecología social, el interés se centra en un amplio grupo de variables físicas, sociales y psicosociales. De este modo se tiene en cuenta variables ecológicas, dimensiones estructurales de la organización, características del los miembros del contexto así como de las dimensiones psicosociales de grupos e instituciones. El concepto clave es el de clima social y sus objetivos son principalmente descriptivos y clafiricativos.

El concepto de ecología aplicado a la organización, puede ser definido según Mora (1999), como el estudio interdisciplinario del conjunto de procesos, sistemas, fuerzas y actividades; que de una manera directa o indirecta afecte el nacimiento, promoción y desarrollo de las organizaciones.

La teoría ecológica social, redefine las prácticas gerenciales y de las organizaciones dentro de un contexto mas amplio y holístico.

3.  El enfoque conductista o conductismo ecológico, tal como lo denomina Ballesteros (1987), se centra sobre el análisis de las relaciones funcionales, entre el ambiente y la conducta. Este enfoque no se limita exclusivamente al estudio el comportamiento anormal y de las variables ambientales que lo mantienen controlan, sino que, en los últimos años, está extendiendo su presupuestos y metodología.

4.  Finalmente el enfoque cognitivo-perceptivo, así denominado por Stokols (1978), parece ser el más desarrollado en psicología. Sus objetivos se centran en el estudio del ambiente perceptivo y a través de él, pretende llegar a una psicología- ambiental descriptiva y clasificatoria.

En otras palabras, la teoría cognitiva-perceptiva según Weinert (1985) supone que:

·        La manera en el individuo percibe el medio ambiente laboral.

·        La valencia que atribuye a determinados resultados que caben esperar como fruto de sus esfuerzos.

·        Las expectativas de que diferentes esfuerzos, estrategias o métodos de trabajo conducirán a determinados resultados, influyen sobre la conducta laboral y sobre las actitudes hacia el trabajo y su organización.

Dos aspectos pueden subrayarse de esta variedad de enfoques, según Ballesteros (1987):

• La multiciplicidad de variables utilizadas a la hora de examinar el clima.
• El enfoque metodológico que se utilice para explicarlo. Puede hacerse en un medio natural o artificial, con técnicas subjetivas u objetivas, con métodos correlacionales  experimentales.

Naturaleza del Clima Organizacional en Instituciones Educativas de Formación Docente

Mencionados los enfoques relacionados con el Clima Organizacional, es importante dar a conocer algunos puntos sobre las características de las organizaciones educativas, que, aunque la literatura sobre organizaciones educacionales de formación docente no es extensa, existe un grado sustancial de consenso entre aquellas que se han escrito sobre el tópico.  Los trabajos principales en esta área, han sido realizados por Bidwell (1965), Miles (1975), Meyer (1975), Sieber (1975), Weick (1976) y Mayer y Rowan (1976), que han descrito de distintas maneras las organizaciones educativas como estar conectadas sin cohesión y organizacionalmente enfermas.

El término conectada sin cohesión es una frase popularizada por Weick (1976), que implica inestabilidad, disoluciones de las organizaciones educativas.  Sieber (1975), caracteriza a las escuelas como vulnerables, como poseedoras de una imagen cuasiprofesional que presenta metas difusas y carentes de coordinación y control.  Igualmente, Mayer (1975), describe a las organizaciones educacionales como poseedoras de poca interdependencia, de poca autoridad para crear patrones de conducta carentes de instrumentos que midan la eficacia de la actuación de los docentes.

Coaching para la vida: Presentación

Por Dra. Amelia Dorta Q.

Clima Organizacional: su impacto en la moral del Docente Universitario

Por Dra. Amelia Dorta Quintana

La revolución tecnológica, el aceleramiento del proceso de globalización, cuyo combustible fundamental es la productividad, el surgimiento de la ciber-economía y, del neoliberalismo salvaje, y como etapa posterior a la sociedad de la información, está configurando la sociedad del conocimiento.

Sin embargo, este cambio conceptual debe traducirse en un cambio organizacional profundo, que no se limita solo al cambio de estructuras, sino también transformaciones de conductas, de estilos, de procedimientos, entre otros. Ante los nuevos desafíos que reclama la sociedad del conocimiento, las instituciones de educación superior están llamadas a sufrir transformaciones para que puedan dar respuesta consona a diversos problemas de orden mundial y nacional, regional y local (UNESCO, 1996).

En tal sentido, en las ciencias administrativas, los nuevos paradigmas dentro de ese contacto de la transición hacia la sociedad del conocimiento y la cultura postmoderna, tienden a plantear que la aplicación de los postulados gerenciales y sus resultados son diferentes de una organización a otra, y dependen de la comprensión que el gerente hace de los factores internos y externos de su contexto.

Puede decirse, sin lugar a dudas, que las corrientes del pensamiento administrativo han desarrollado conceptos postmodernos sobre el comportamiento de las organizaciones y del papel que debe jugar el hombre en las mismas y que, además, la mayoría de estas teorías han considerado que el éxito o fracaso de las organizaciones depende tanto de la identificación y correspondencia que se produzca entre los intereses y necesidades de los trabajadores como de las expectativas y objetivos de las mismas.

Es una tarea inaplazable para las organizaciones, según Siliceo (1998), retomar los elementos básicos de la naturaleza humana, entre ellos; sus valores, a partir de los cuales se replantearan las necesidades, significados y fines de lo humano, dando paso así al bienestar social del hombre y, por ende, de las organizaciones.  Esta reconsideración, reforzara la cultura de las organizaciones, desde una perspectiva humanizante, donde se propicie y mantenga las condiciones de la calidad de vida del individuo. Se permite así desarrollar potencialidad, ahondar en el desarrollo de su personalidad, estilo de vida, forma de desempeño, compromiso de respuesta positiva, estilos de dirección, entre otros.

Estrategias de Éxito

Estrategias que te llevarán a conseguir los resultados que deseas

     Por Ana Zabaleta

Todo el mundo quiere conseguir el éxito, o al menos eso afirman, pero a la hora de la verdad pocas personas están verdaderamente comprometidas con el mismo. Anteponen prejuicios, compromisos y el que dirán a lo verdaderamente práctico e importante, y luego se preguntan por qué no consiguen lo que quieren y acaban culpando de todos sus males a las circunstancias o a otros.
Mi gran amiga Inma Cañavate, futura coach de éxito, me propuso escribir este artículo que considero básico y de gran importancia para cualquier persona. Tanto para que se ponga manos a la obra, como para que se de cuenta de cómo está cediendo a lo externo la responsabilidad con su éxito, esa responsabilidad que sólo le corresponde a ella misma asumir.
Te enseño en este artículo unas estrategias que te llevarán a conseguir los resultados que deseas.
¿De quién te rodeas?
Observa a tu alrededor y mira qué tipo de personas tienes a tu lado. Eres un promedio de las seis personas con las que más te relacionas. Si las personas que están cerca de ti, son negativas, envidiosas y no tienen éxito. Eso es lo que habrá en tu vida.
Rodéate de gente que te haga sentir bien, que te motive a ser la persona exitosa que quieres llegar a ser. Personas que están en tu mismo camino o que ya han conseguido lo que tú quieres conseguir. Rompe con quien te hace perder tu tiempo y siempre anda con frases negativas que te hacen sentir peor y no te ayudan a conseguir lo que deseas.
¿Qué lees? ¿Qué ves en la televisión? ¿Qué tipo de música escuchas?
Igual que las personas de las que te rodeas afectan a tu vida y a tus resultados, ocurre lo mismo con la información que recibes ¿Qué libros lees? ¿Qué programas de televisión te gustan? ¿Qué tipo de música escuchas?
Casi todas mis lecturas tienen que ver con los negocios y el desarrollo personal. Es raro que me veas leyendo una novela, aunque también hay novelas positivas y que motivan a entrar en acción. Hace tiempo que no veo los informativos de televisión, sólo dan malas noticias porque eso es lo que vende y la realidad es que también ocurren cosas buenas.
Pero sin embargo últimamente tal como están esos programas, no te ayudan en absoluto a levantar el ánimo, más bien todo lo contrario. Cuando alguna vez me ha pillado en algún sitio donde tenían la televisión encendida y he visto lo que contaban, me he preguntado cómo es posible que aún estemos todos vivos, porque tal como lo cuentan, esto tenía que haber petado hace mucho tiempo.
No son realistas, lo hacen para que te quedes pegada a la televisión, porque el drama vende. Así que no creas que estás bien informada por no perderte los informativos, tan sólo estás manipulada.
La música que escuchas también es importante, te recomiendo que utilices música Zen, de Feng shui o Reiki. En cualquier tienda especializada puedes encontrar música adecuada para provocar el ánimo que deseas.
Ser, hacer y tener
Este es el orden en el que realmente se dan las cosas. En la sociedad actual, lo hacemos totalmente a la inversa, primero debes tener, para poder hacer y finalmente ser. La realidad es todo lo contrario primero hay que ser, después hacer y finalmente tendrás.
Es por eso por lo que te cuesta tanto conseguir tus metas. La casa se comienza con unos buenos cimientos, y esos cimientos son el ser, que sostiene todo lo demás. Aprende a ser por encima de los miedos y las circunstancias, es así como conseguirás todo lo que te propongas.
¿Estás de verdad asumiendo la responsabilidad con tu éxito?
De esto te hablaba al principio del artículo ¿Estás verdaderamente comprometida con tu éxito, o te limitas a buscarte excusas, en circunstancias o personas externas? Todo tiene un precio en esta vida, a veces es dinero, a veces esfuerzo, otras el romper con paradigmas establecidos o con apegos.
La pregunta es ¿Estás dispuesta a pagar el precio, o prefieres pasarte la vida a merced de las circunstancias y culpando a factores externos de tu falta de suerte? Créeme que el precio a pagar por no comprometerte con tus sueños es mucho más alto. Lo que te detiene no son los factores externos, sino tu miedo a los mismos y a supuestas desgracias que nunca ocurren.
Podrás culpar a lo que quieras y a quien quieras, pero eso no va a cambiar tu vida, ni te va a solucionar problemas.
Aplica estas estrategias a tu vida, y comienza a conseguir tus resultados deseados.
Ana Zabaleta, “La Coach de la Empresaria”, te enseña técnicas para sacar más rendimiento a tu negocio y en tu vida personal.

 

II Congreso de Coaching Personal y Organizacional

Certificación en Coaching y Programación Neurolingüística

La Upel-Maracay estará dictando, a partir del mes de Octubre 2012, certificación en Coaching y Programación Neurolingüística; la misma se impartirá a través de la Subdirección de Extensión.
Los sábados, HORARIO: 08:00 am y hasta las 04:00 pm.
A continuación publicamos el afiche, el cual contiene toda la información necesaria de contacto y requisitos de inscripción.
 


Coaching y Kaizen

Por Dra. Amelia Dorta Quintana

RESUMEN

El propósito del artículo es presentar un método sutil y poderoso que los coaches puedan utilizar para ayudar a sus clientes a enfocarse en sus objetivos y crear nuevas posibilidades en deferentes niveles: comportamientos, capacidades, creencias, valores e incluso identidad. De esta manera, se propone una nueva forma de coaching, aplicando la técnica del kaizen, al alcance de toda persona que quiera hacer cambios a través de mejoras continuas y graduales. Es producto de una investigación documental, sustentada en autores como: Maurer (2008), Carril (2008), Miedaner (2002), Dilts (2006), Levine (2008), O´Connor y Lages (2005), Dispenza (2009). Se concluye que el coaching es un proceso de acompañamiento en la que el coach - entrenador-, mediante conversaciones transformadoras, provoca un proceso de reflexión en el cliente que le ayuda a profundizar en su autoconocimiento, provocando los cambios necesarios en sus pensamientos y comportamientos hasta alcanzar su máximo potencial. El coach utiliza entre sus herramientas de coaching, el método kaizen, para producir cambios profundos en una persona, es sistema sencillo para desbloquearlo y poner acción a sus deseos y objetivos. No se debe desestimar los pasos pequeños, las preguntas pequeñas, los pensamientos pequeños e incluso las pequeñas acciones.

Descriptores: Coaching, Coach, Coachee, Kaizen.
INTRODUCCIÓN

Coaching, es el arte de apoyar y potenciar a las personas para lograr sus metas en todos los aspectos de su vida personal y profesional. Es un proceso de acompañamiento personalizado y confidencial llevado a cabo con un guía o coach, donde se establece una relación profesional con el cliente o cochee, al cual lo guiará para que vaya más allá de sus limitaciones y desarrolle su pleno potencial. (Miedaner, 2002). El término inglés “coach” procede de la palabra inglesa medieval coche, que significa “vagón o carruaje”. De hecho, la palabra sigue transmitiendo ese mismo significado en nuestros días. Un “coach” es literalmente un vehículo que lleva a una persona a un destino deseado (Dilts, 2006).

Kaizen, por su parte, es mejora continua y gradual. La palabra es de origen japonés y etimológicamente la podemos desglosar en dos partes: Kai que significa cambio y Zen bondad o bueno. Es un principio aplicable a todos los aspectos de nuestra vida. Como podemos inferir los dos conceptos se complementan, donde el coaching es un medio poderoso para alcanzar el kaizen. El kaizen es una verdadera disciplina, en el sentido de que no puede practicarse un día sí y otro no; tiene que ser un compromiso constante apoyado por la acción. La esencia del kaizen es una mejora gradual incluso minúscula, pero continua, capaz de lograr cambios a largo plazo de una manera significativa.

De ahí que el propósito del artículo es presentar una visión del coaching potenciada a través del kaizen de manera de lograr cambios significativos constantes pero poco a poco. Como dijo: Lao Tzu: “Un viaje de miles de kilómetros debe comenzar con un solo paso¨.

Kaizen: Un Pequeño Paso Puede Cambiar Tu Vida

Los cambios radicales no son el método más eficaz ni el más fácil de lograr nuestros objetivos. Maurer (2008), expone que, cuando usted quiere un cambio radical sufre un bloqueo, el responsable de esta circunstancia es él mesencéfalo, donde se aloja un cuerpo denominado amígdala, que es crucial para nuestra supervivencia, que tiene la función es alertar a determinadas partes del cuerpo para que entren en acción ante un peligro. Sin embargo, también es una limitación importante en cuanto al cambio, ya que dispara la alarma siempre que detecta que queremos realizar un cambio, porque supone adentrarnos en lo desconocido, lo oscuro y peligroso.

Surge el miedo y éste frena todo intento de mejora. Por eso la amígdala pone resistencias inconscientes a nuestros intentos de cambio cuando intentamos materializarlo de forma radical o brusca. Sin embargo, si nos marcamos pequeños objetivos- aunque por supuesto siempre tengamos en mente una meta gigante-, eludiremos a la amígdala y al miedo. Nuestro cerebro no se dará cuenta de que estamos haciendo un cambio, y no reaccionará, así poco a poco, mediante el kaizen, iremos ampliando los objetivos pequeños, siempre lentamente, para que nuestro cerebro permanezca tranquilo.

Llegado un momento, estaremos plenamente introducidos en un proceso de cambio sin retorno, un verdadero cambio profundo, al que hemos llegado de manera sencilla, cómoda, sin apenas esfuerzo. Por otra parte, el Kaizen es un método efectivo para crear conexiones neuronales en el cerebro.

Coaching y Kaizen: Las Preguntas Pequeñas

La mayoría de los seres humanos se comunican mediante el uso de preguntas y afirmaciones. En el coaching, los coaches tienen como herramienta formular preguntas una manera poderosa. (Levine, 2008). Un coach, en la formulación de preguntas, no da consejos, ni emite opiniones y mucho menos juzga lo que su cliente le expresa. En el coaching se parte de la premisa de que el cliente es el único que tiene las respuestas para sus preguntas. La tarea del coach es iluminar ciertas áreas o zonas desconocidas hasta el momento por el cliente. Para lograr este objetivo el coach plantea a su cliente diferentes preguntas que lo ayuden a generar espacios de reflexión a partir de los cuales saldrán las respuestas y acciones necesarias que lo ayudarán a lograr sus metas.

Competencias Gerenciales: Habilidades Claves en la Eficiencia Gerencial

Por: MSc Víctor Diligenti

INTRODUCCIÓN

El ser humano es eminentemente social e interactivo, no vive aislado sino en convivencia y en relación constante con otros semejantes, con los que, debido a sus limitaciones individuales, se ve obligado a cooperar unos con otros, formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual aislada no podría alcanzar (Chiavenato, 2007) (p.6)

Las sociedades dependen de las organizaciones las cuales a su vez requieren de la acción eficiente y eficaz de las personas llamadas a guiarles, es decir los gerentes. En este sentido, las organizaciones necesitan de gerentes capaces de asumir de forma competente los procesos gerenciales (planificación, organización, dirección, suministro de personal, control) y que a su vez posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente favorable en el que fluya la comunicación, se potencie el liderazgo generándose a su vez motivación y satisfacción que incrementen el compromiso de los miembros de la organización a la consecución de los objetivos establecidos.

Tales requerimientos cobran más vigencia en la sociedad de la información donde el contexto de las organizaciones se caracteriza por ser complejo, competitivo y cambiante lo cual impone considerables desafíos como lo son la necesidad de adquirir y desarrollar competencias que permitan a los gerentes y las organizaciones sobrevivir es tales escenarios y generar ventajas competitivas que garanticen la eficiencia y eficacia organizacional

De acuerdo a Bonache y Cabrera (2002), los gerentes son determinantes en las organizaciones y el manejo de las competencias por parte de estos contribuiría al cumplimiento de las funciones de la organización; dotando a esta, del personal más competente, puesto que los recursos humanos son particularmente importantes en entornos dinámicos, y es aquí donde los empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan la adaptación y renovación continua de la organización para ajustarla a las demandas del mercado.(p.12).

Las Competencias Gerenciales

Las competencias son características fundamentales del hombre que van desde aspectos centrales y profundos del individuo, hasta aspectos observables y modificables con cierta facilidad e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo.

Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).

EL Talento Humano como el Principal Activo de la Organización

Por M Sc. Rafael José Orellán

INTRODUCCIÓN:

Llegó el tiempo en que el capital financiero y la tecnología ya no son suficientes para que una organización se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy, es indispensable contar con capacidad de innovación y talento. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una organización.

EL TALENTO HUMANO COMO EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA ORGANIZACIÓN

El talento humano, definido por Balza (2010), como el conjunto de saberes y haceres de los individuos y grupos de trabajo en las organizaciones, pero también a sus actitudes, habilidades, convicciones, aptitudes, valores, motivaciones y expectativas respecto al sistema individuo, organización, trabajo y sociedad.

Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así, que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. En este sentido Frappaolo y Koulopoulos (2001), plantean que la gestión del conocimiento incrementa la capacidad de respuesta y la innovación, a través de una combinación sinérgica de datos y capacidades de procesamiento de información mediante la creación e innovación por parte de los seres humanos.

El capital humano es quien puede multiplicar el recurso financiero a través de sus decisiones. Para contender dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas se exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. El verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento humano. Bien lo expresa Chiavenato (2006), que el conocimiento es la información estructurada que tiene valor para una organización, llevando a nuevas formas de trabajo y de comunicación, las nuevas estructuras y tecnologías y las nuevas formas de interacción humana. Así, las organizaciones exitosas, saben conquistar y motivar a las personas para que ellas aprendan y apliquen sus conocimientos en la solución de los problemas y en la búsqueda de la innovación rumbo a la excelencia.

LAS PERSONAS COMO RECURSOS O SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones inteligentes tratan a sus miembros como socios y no como simple empleados, en este particular Chiavenato (2002), define a las personas como los proveedores de conocimientos, habilidades, y sobre todo, el más importante aporte de las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales.

La organización debe escuchar a sus empleados y apoyarlos en la resolución de sus necesidades, a fin de ganar su confianza, motivación y compromiso con la empresa, así como lo destaca Alles (2009), cuando se escucha y atiende las necesidades de los empleados, indirectamente se incrementa el valor de éstos. Las compañías que cuidan su capital intelectual conocen y tienen en cuenta este aspecto.

Por otro lado, Chiavenato (2006), aporta que el capital intelectual se constituye por tres aspectos intangibles:

1. Nuestros clientes: se basa en el valor proporcionado por el crecimiento, fuerza y lealtad de los clientes.
2. Nuestra organización: se basa en el valor derivado de nuestros sistemas, procesos, creación de nuevos productos y estilo administrativo.
3. Nuestras personas: basado en el valor de la organización proporcionado por el crecimiento y desarrollo de las competencias de las personas y cómo esas se aplican a las necesidades de los clientes.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Si las organizaciones quieren captar sus objetivos de la mejor manera posible, deben saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen su objetivo individuales y se beneficien ambas partes. En este marco de ideas Chiavenato (2002), considera que el objetivo general de la gestión del talento humano es la correcta integración de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las personas, con la finalidad de lograr de las personas el despliegue de todas sus habilidades y capacidades y lograr la eficiencia y la competitividad organizacional. Es decir, se debe lograr la máxima productividad en un buen clima de trabajo.

De este objetivo general se desprende varios objetivos específicos tales como:

• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
• Proporcionar competitividad a la organización.
• Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
• Permitir la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo.
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
• Administrar el cambio.
• Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

Cabe destacar los aportes de Chiavenato (2002), donde define la administración de recurso humano como una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En tal sentido todos los gerentes están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevista, selección y entrenamiento.

El gran desafío que enfrenta el responsable de recursos humanos es la implementación de programas o subsistemas que sean positivos tanto para la gente como para las organizaciones.

LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. Si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal. En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado por las organizaciones y las personas, como lo refiere Chiavenato (2002), la gestión del talento humano depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, la tecnología utilizada y los procesos internos.

La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos.

Así, como lo destaca Quezada (2010), indicando que el director de talento humano influye directamente en la relación entre una organización y sus empleados, además de la responsabilidad de:

• Captar: a través de una selección adecuada y basada en una estrategia de atraer el recurso humano con desempeño y talento superior. Buscando primeramente en la misma organización; descubriendo talentos, utilizando el enfoque de competencias laborales, y evaluación de los conocimientos.
• Desarrollar: invertir en su talento humano, recompensar debidamente su capacidad de innovación, Practicando una comunicación abierta y participativa en la organización en ambos sentidos, pero sobre todo sabiendo escuchar. Estimulando en el trabajador una actitud favorable a volcar su talento, a transmitir sus conocimientos en el trabajo.
• Retener el personal: es necesario que se generen y gestione de manera adecuada factores como son un buen clima laboral, una cultura organizacional coherente y acorde a los nuevos tiempos, un sistema de retribución interesante y equitativo y una organización que haga honor a dicho término, es decir, que sea una entidad con una estructura y funcionamiento ordenados (no quiere decir rígida, pues está demostrado que la flexibilidad y horizontalidad son mejores motivadores), añádale una atención adecuada a las necesidades más personales del trabajador y su familia y haga que su trabajo no sea rutinario, que siempre le presente un reto, una oportunidad de ser mejor y de sentirse mejor.

Es por ello que si se capta el personal adecuado, se desarrolla y retiene dentro la organización, el director contribuirá a la consecución de los objetivos de la organización.

CONCLUSIÓN

El talento humano como principal activo de la organización se ha convertido en la base de la productividad. Las empresas exitosas invierten en su personal, a fin de optimizar el capital intelectual logrando un profesional talentoso, comprometido, que ponga en práctica sus capacidades, habilidades, destrezas, conocimientos, inteligencia, innovación, para el beneficio de la organización y en consecuencia alcanzar los resultados deseados de manera eficiente.

REFERENCIAS

Alles, M. (2009). Cinco pasos para transformar una oficina de personal en un área de recursos humanos. Buenos Aires: Granica.

Balza, A. (2010). Educación, investigación y aprendizaje: una herramienta desde el pensamiento complejo y transdisciplinario. Guárico: APUNESR.

Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Bogotá: McGRAW-HILL.

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración.

México: McGRAW-HILL.

Frappaolo, C. y Koulopoulos, T. (2001). Lo fundamental y lo más efectivo acerca de la gerencia del conocimiento. México: McGRAW-HILL.

Quezada, H. (2010). El talento en las organizaciones. Disponible en: http://www.sht.com.ar/archivo/temas/talento.htm [Consulta el 20-02-2012]

Relaciones Laborales

Por M Sc. Lucas Javier Galvis

INTRODUCCIÓN

La relación con los empleados es una parte importante de la vida diaria en cualquier organización, bien sea de pocas o muchas personas se tiene que considerar cómo interactuar con el personal y cómo le gustaría que interactuaran entre ellos. Si no piensa en ello, se podría terminar perdiendo muy buenos empleados y dirigiendo una empresa en la que nadie quiere trabajar. Una organización es tan buena como las personas que trabajan en el, y si usted desea conseguir empleados competentes, primero necesitará establecer algunos estándares.

LAS RELACIONES LABORALES

El término relaciones laborales, hace referencia al sistema en el que las empresas, los trabajadores y sus representantes y, directa o indirectamente, la administración, interactúan con el fin de establecer las normas básicas que rigen las relaciones de trabajo. Asimismo, apunta al campo de estudio dedicado al análisis de dichas relaciones. Además, para Lucena (2007) “su aparición es consecuencia de la revolución industrial, cuyos excesos dieron lugar a la creación de los sindicatos como medio de representación de los trabajadores y al desarrollo de las relaciones laborales colectivas” (p. 72)

El término “relaciones laborales” se emplea asimismo en relación con diversas formas de participación de los trabajadores; además, puede referirse a las relaciones de empleo específicas establecidas entre una empresa y un trabajador en virtud de un contrato de trabajo escrito o implícito.

La variación en la utilización del término es considerable, lo que refleja en parte la evolución de este campo de estudio en el tiempo y en el espacio. No obstante, existe un acuerdo generalizado respecto a la consideración en el mismo de la negociación colectiva, las diversas formas de participación de los trabajadores (como los comités de empresa, y los comités de salud y seguridad, entre otros) y los mecanismos de resolución de conflictos colectivos e individuales. La amplia gama de sistemas de relaciones laborales existentes en el mundo ha dado lugar a la necesidad de ajustar los estudios comparativos y de la identificación de características de las mismas.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Tradicionalmente, se han descrito cuatro tipos diferenciados de gestión del lugar de trabajo o como los llama Rensis Likert (1977) (citado por Chiavenato, 2002) “sistemas administrativos”, los cuales son:

1. Sistema autoritario coercitivo: es el modelo administrativo más cerrado, pues está basado en la absoluta desconfianza en los empleados, y a su vez estos están motivados por el miedo y las amenazas.
2. Sistema autoritario benevolente: estilo administrativo que implica confianza condescendiente en los empleados, estos están motivados por recompensas y algunas disciplinas (sujeto a leyes), las decisiones de la organización las define la cúpula de la misma.
3. Sistema consultivo: implica una buena parte de confianza hacia los empleados, pero no absoluta, a su vez, estos se sienten libres de analizar sus trabajos con los superiores, están motivados por recompensas, compromisos, y disciplina (sujeto a leyes).
4. Sistema participativo: es el modelo mas abierto de administración, ya que hay total confianza en los empleados, se sienten libres para discutir sus trabajos con sus supriores y están motivados por factores económicos. Además, la toma de decisiones en la organización está sujeta a la participación d todo el personal.

En un sistema de relaciones laborales se ponen en juego simultáneamente intereses públicos y privados. El Estado también participa y su papel puede ser pasivo o activo según el país en cuestión. Los sistemas de relaciones laborales poco desarrollados suelen ser autoritarios y sus normas son dictadas por las organizaciones sin que el trabajador participe directa o indirectamente, salvo en lo que se refiere a la aceptación del empleo en las condiciones ofrecidas.

CUANDO LAS RELACIONES LABORALES SE DETERIORAN

En un sistema de relaciones laborales se incorporan valores sociales (libertad de asociación, sentido de la solidaridad de grupo, búsqueda de la optimización de beneficios, entre otros) y técnicas (métodos de negociación, organización del trabajo, consulta y resolución de conflictos).